Na czym polega teoria job to be done?

Co tak naprawdę powoduje, że klient kupuje Twój produkt – jego cechy i korzyści? Clayton Christensen, ulubiony teoretyk Doliny Krzemowej, proponuje nową drogę znalezienia odpowiedzi na pytanie „dlaczego kupują?”. Jego najnowsza teoria job to be done daje nam nową perspektywę, dzięki której wyjdziemy poza kontekst samych potrzeb. Czytając, pamiętaj, że na teoriach Christensena zbudowano niejednego jednorożca.

Dlaczego potrzebujemy teorii?

Czy wiesz jak najłatwiej obrazić menadżera? Nazwać go „teoretykiem biznesu”. Niestety, bardzo często teoria kojarzy się nam ze stratą czasu i odseparowaniem od praktyki.

Jeżeli chcemy zrozumieć, co się stanie w przyszłości, musimy mieć coś więcej niż dane, bo dane powodują, że koncentrujemy się na przeszłości. Nawet jeżeli wiemy, że wersja A produktu jest częściej wybierana niż wersja B, to i tak, mając taką wiedzę, nie jesteśmy w stanie udzielić odpowiedzi na pytanie „dlaczego?”. Aby spojrzeć w przyszłość, w warunkach niepewności, gdzie nie wiadomo, jakie będą skutki, potrzebujemy teorii. Dzięki teorii rozumiemy, jak i dlaczego coś działo się w przeszłości i możemy dokonywać predykcji dotyczących przyszłości.

Clay Christensen jest autorem trzech teorii, które wywarły bardzo duży wpływ na biznes technologiczno-internetowy. Są to:

• Disruptive Innovation,
• Modularity Theory,
• Jobs to Be Done.

Każda z tych teorii wymaga poświęcenia jej przynajmniej jednego felietonu. Teoria Jobs to Be Done, której poświęcona jest ostatnia książka Christesnesna „Competing Against Luck. The Story of Innovation and Customer Choice”, pomaga nam zrozumieć, jak i dlaczego ludzie używają produktu, a dzięki temu możemy przewidywać, jakich produktów klienci będą lub nie będą używać w przyszłości.

Progres ponad wszystkim, czyli esencja job to be done

Ludzie „zatrudniają” (ang. hire) produkty i usługi, aby wykonać robotę (ang. job to be done). Celowo użyłem tłumaczenia „robota”, gdyż to słowo najlepiej odnosi się do wszystkiego, co człowiek robi, nie tylko do pracy w życiu zawodowym, ale także w życiu codziennym.

Czy człowiek, który wierci dziurę w ścianie, słucha muzyki w pracy, rano i przed snem lub zamawia taksówkę, wykonuje robotę? Nie, to są zadania lub aktywności. Kiedy kierujemy się teorią job to be done, interesuje nas progres, jaki osoba uzyskuje.

W wierceniu chodzi o dziurę, dzięki której zawiesimy półkę, co rozwiąże problem braku miejsca i bałaganu. Słuchamy muzyki w pracy, ponieważ w konkretnej chwili potrzebujemy lepiej się skoncentrować. Wieczorem natomiast chcemy się zrelaksować przed snem, aby szybciej zasnąć i być lepiej przygotowanym na wyzwania kolejnego dnia, a na koniec tegoż dnia mieć więcej ochoty na zabawę z dziećmi.

Do słuchania muzyki możemy zatrudnić Spotify, ale także aplikację Calm, będącą narzędziem do nauki medytacji (choć w dużej mierze używana jest też do słuchanie miłych dźwięków, które pomagają się zrelaksować, skoncentrować, zasnąć). Z kim konkuruje Calm? Niekoniecznie z innymi aplikacjami medytacyjnymi, ale właśnie ze Spotify, na którym możemy znaleźć odpowiednie playlisty relaksujące, ale także ze środkiem nasennym, lampką wina lub energetykiem rano, jeżeli ktoś jednak się nie wyspał.

Okoliczności, aspekt społeczny i emocjonalny

Idąc za teorią, możemy zdefiniować „robotę” jako progres, który osoba stara się osiągnąć w określonych okolicznościach. Progres to przesunięcie się z punktu A do puntu B, które przybliża nas do celów i aspiracji.

Okoliczności, specyficzny kontekst, w jakim to się dzieje, są kluczowe dla dobrego zdefiniowania „roboty”. Myśląc o naszych produktach, musimy brać pod uwagę kontekst i pytania, jakie powinniśmy zadać potencjalnemu klientowi, np. gdzie, kiedy, z kim, co robi innego dnia o tej porze, gdzie był godzinę temu, co będzie robił następnie, a czego nie zrobił wcale. Często ogromne znaczenie ma faza życia (pierwsza praca, kryzys wieku średniego etc.), status rodzinny czy finansowy.

Job to be done to nie tylko aspekt funkcjonalny, ale często społeczny i emocjonalny.

Co pomyślą o mnie koleżanki z pracy lub komu mam zaufać – jest znacznie istotniejsze niż funkcje produktu. Pod uwagę powinniśmy wziąć też przeszkody, jakie pojawiają się na drodze klienta jak np. duża niechęć do podróżowania (problemem będzie wyjazd do drugiego miasta na konferencję) czy strach przed wypowiedzią publiczną (będzie bał się zadać pytanie czy przedstawić się podczas warsztatów).

Myślenie przez pryzmat job to be done pozwoliło korporacji BMW zmienić perspektywę definiowania konkurencji. Wraz z kryzysem zapoczątkowanym w 2008 r. zrezygnowali częściowo z myślenia o podaży na rzecz popytu. Przestali rozpatrywać firmę wyłącznie w kategorii dostawcy samochodów o sportowym zacięciu. Po stronie popytu pojawiły się następujące zmiany: coraz większe zapotrzebowanie na rozwiązania przyjazne środowisku (green ważniejsze od performance), coraz większa urbanizacja czy coraz więcej osób w populacji bez prawa jazdy. BMW zrozumiało, że nie konkuruje już tylko z innymi producentami spalinowych samochodów, ale także z Teslą, Uberem czy ZipCarem (sharing samochodów). W ofercie pojawiają się więc auta elektryczne, a firma inwestuje w usługi współdzielenia samochodów.

Job różni się od konceptu potrzeby. Potrzeby są zawsze obecne i to czyni je bardziej ogólnymi. Operując na potrzebach, trudniej jest odpowiedzieć na pytanie, dlaczego klient ma wybrać mój produkt, gdyż pozbywamy się kontekstu okoliczności i aspektu społeczno-emocjonalnego. Teoria job przesuwa nasze myślenie w kierunku pragnień, które są podstawą zwiększania konsumpcji w świecie po rewolucji przemysłowej (odsyłam do mojego felietonu „My, propagandyści” [wydanie 3(6) magazynu sprawny.marketing z 2018 roku – przyp.red.]).

Jaki jest job każdego ucznia czy studenta? Christensen wraz ze swoim kolegami z Uniwersytetu Harvarda doszli do następujących wniosków:

Chcę mieć poczucie osiągnięcia sukcesu każdego dnia i chcę mieć przyjaciół.

Niestety, szkoły i uczelnie najczęściej nie są tak skonstruowane, na koniec dnia dają poczucie zmęczenia intelektualnego i niepowodzenia. Na skutek tego uczniowie bardzo często zatrudniają konkurentów szkoły: lokalnego gangu lub idą do prostej pracy, aby zarobić na rzeczy, których posiadanie da im poczucie sukcesu. To są realni konkurenci szkoły.

Christensen swoją książkę zaczyna opisem case’a mlecznego shake’a i badania, jakie zrobili dla jednej z sieci fast food w USA. W trakcie badania wyszło na jaw, jak różne jobs wykonywał ten sam shake rano i po południu dla tych samych osób.

Przekonajcie się, oglądając ten film

Konkurowanie z niczym – nonconsumption

Firmy bardzo często zastanawiają się, jak zabrać rynek konkurencji. Więcej pożytku może dać jednak szukanie niewidocznego popytu, który Christensen nazywa nonconsumption i przywołuje przykład Airbnb, gdzie 40% klientów podaje, że w ogóle by nie wyjechało, gdyby nie oferta serwisu. Jeżeli wydaje Ci się, że Twój rynek nie może już urosnąć, to być może źle definiujesz job to be done. Niewidoczny popyt może być też w obszarze negative job, czyli sytuacjach, gdzie klienci koniecznie nie chcą czegoś zrobić.

Aby konkurować z nonconsumption, potrzebujemy zmienić skomplikowane produkty w bardziej proste i tańsze, uczynić je bardziej dostępnymi. Żyjąc w bańce osób zajmujących się internetem, nie doceniamy tego, jak dużą przeszkodą może być np. konieczność podania danych karty kredytowej. Pamiętajmy, że wielu naszych potencjalnych klientów nie ma karty kredytowej lub nie wie, że karta bankomatowa może być użyta w płatnościach online. Jak sprzedawać bez karty kredytowej? Dawać ludziom różne możliwości zakupu, także poprzez zapłatę za pobraniem. Jest to możliwe nawet dla usług online np. poprzez wysyłanie kodów dostępów w liście za pobraniem (to jedna z metod płatności dostępna w produktach cyfrowych oferowanych przez firmę DietLabs, której jestem współzałożycielem).

Zbytnie koncentrowanie się na potrzebach fokusuje nas na funkcjach. Spojrzenie na aspekt emocjonalny czy społeczny może otworzyć nam drogę do nonconsumption. Koncern P&G, chcąc zwiększyć sprzedaż pieluch jednorazowych w Chinach (gdzie nie były zbyt popularnym produktem), koncentrował się na niskiej cenie. To było za mało, aby zdobyć rynek. Dopiero odwołanie się do aspektu emocjonalnego, w którym pokazano, że dziecko wysypia się lepiej, używając pieluch P&G, a to przekłada się na późniejszy lepszy rozwój intelektualny, było czynnikiem wyzwalającym wzrost sprzedaży.

Jeśli o mnie chodzi, koncept docierania do nonconsumption zmienił mój sposób myślenia o rynku i jego potencjale. Stał się iskrą otwierająca nowe pomysły.

Jak usłyszeć to, czego klienci nam nie mówią?

Sheryl Sandberg, dyrektor operacyjna Facebooka, powiedziała o Marku Zuckerbergu: „On nie słucha tylko tego, co mówisz, ale także wsłuchuje się w to, czego nie powiedziałeś” (przeczytałem o tym w książce Roberta B. Cialdiniego „Pre-Swazja”).

Zawsze możemy zapytać klienta o jego oczekiwania, ale pamiętajmy, że rzadko kiedy klient jest w stanie w pełni wyartykułować to, czego chce, a jego motywacje i drogi do zakupu są znacznie bardziej skomplikowane, niż się nam wydaje lub mogłoby wynikać z raportu Google Analytics.

Mamy do czynienia z kilkoma siłami, które targają klientem. Siła pierwsza wynika ze sfrustrowania problemem, a druga jest wynikiem przyciągania uwagi atrakcyjnością rozwiązania. W tym miejscu koncentrujemy się na właściwościach i korzyściach. Są jednak kolejne siły, być może nawet mocniejsze, które musimy brać pod uwagę, działające w odwrotnym, niekorzystnym dla nas kierunku: przyzwyczajenie (konieczność zwolnienia innego rozwiązania) i strach przed czymś nowym.

Szczególnie strach przed nowym może mieć duże znaczenie, wynikające z awersji do ryzyka. Ludzie bardziej cenią sobie unikanie straty niż powab potencjalnych zysków. Dowodzą tego m.in. badania noblisty Daniela Kahnemana (do których w książce również odwołuje się Cialdini). O tym jednak klienci nam bezpośrednio nie powiedzą.

Nie zarządzaj danymi, zarządzaj robotą, jaką wykonuje Twój produkt

Christensen przestrzega przed pułapką błędnego rozumienia znaczenia danych. Jesteśmy otoczeni obsesją wskaźników, np. szkoły, zamiast uczyć, przygotowują de facto do zdania testów egzaminacyjnych.

Dane numeryczne są zazwyczaj uważane za bardziej wiarygodne i wartościowe niż dane jakościowe. To błąd. Dane numeryczne podlegają interpretacji, wyborowi tego, które dane uwzględnić i jak je zaprezentować. Praktyka zarządzania pełna jest przykładów, gdzie zarządzający wybierają dane w taki sposób, aby potwierdzić swoje decyzje, a nie ich dokonać! Odchodzimy od pytania „dlaczego?”, na rzecz szukania potwierdzenia, że klient chce naszych produktów.

Nie używamy danych do udowodnienia założeń. Traktujemy je jako paliwo do pomysłowych spostrzeżeń i używamy do zadawania kolejnych pytań. Sam fakt, że coś się stało i przypisano temu stanowi wartości to jeszcze nie spostrzeżenie, które możemy przełożyć na działanie. Zawsze zadawajmy pytanie „dlaczego?”.

Czy dobrze zdefiniowałem job to be done?

Po pierwsze, jeżeli opisujesz job, używając przymiotników i przysłówków, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że jest to zrobione źle. Najprawdopodobniej opisujesz doświadczenie, jakie klient chciałby mieć (np. wygodnie i szybko). Job powinien być definiowany przez czasowniki i rzeczowniki.

Po drugie definiuj na odpowiednim poziomie abstrakcji. Jeżeli tylko produkty z tej samej klasy mogą rozwiązać problem, nie odkrywasz job. Na każdym etapie (od projektowania produktu po pisanie nagłówka reklamy w Google Ads) używaj metafory przejścia z punktu A do B, gdzie punkt A to punkt startu a punkt B to punkt oczekiwany przez klienta, gdzie poczuje się lepiej i osiągnie progres w swoim życiu. Wszystko dzieje się w określonej sytuacji. Bierz pod uwagę aspekt społeczny i emocjonalny klienta. Czy w każdym miejscu Twoich działań przesuwasz, chociażby odrobinę, swojego klienta lub prospekt z punktu A do B?

Teoria nie ma nas nauczyć, co myśleć, ale jak myśleć. Zachęcam Cię do sięgnięcia po książkę Claytona Christensena. Założę się, że wpłynie ona na to, w jaki sposób myślisz o swoich produktach czy strategii marketingowej.

Warto zapoznać się z:

• Christensen C.M. (2016), Competing Against Luck, Harpe Collinis Publishers.
• Cialdini R. (2016), Pre-Swazja, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne
• Frontczak T. (2018), My, propagandyści, sprawny.marketing 3(6), Wydawnictwo MaxROY.com, s. 95-98
• https://www.youtube.com/watch?v=sfGtw2C95Ms – omówiony case shake’a mlecznego
• Christensen C.M. (2016), Competing Against Luck.