Agile (zarządzanie zwinne) dla marketerów i zarządzających

Pojęcie zwinności (ang. agile) zostało zawłaszczone przez świat IT, tymczasem warto na nie spojrzeć szerzej, z perspektywy zarządzania i marketingu. Po co? Aby mieć wytyczne do przetrwania i osiągania przewagi nad konkurencją.

Nassim Taleb w przedmowie do swojej pierwszej książki „Zwiedzeni przez losowość”, dzięki której zyskał szeroką popularność i trafił na listy bestsellerów, napisał, że sukces w większości przypadków zależy od wykorzystania nielicznych okienek możliwości. Zachęcał wprost do łapania okazji, bo jej przeoczenie może wiązać się z niepowetowaną utratą korzyści (Nassim Taleb, „Zwiedzeni przez losowość. Tajemnicza rola przypadku w życiu i w rynkowej grze”, Kurhaus Publishing, Warszawa 2016).

Taleb, podobnie jak ja, nie cierpi poradników w stylu „jak zostać milionerem”. Niektórzy autorzy takich książek opierają się na badaniach, z których można wnioskować, że ciężka praca doprowadza ludzi do sukcesu.

Przy takim założeniu mylimy warunki konieczne z przyczynami. Musisz ciężko pracować, ale to za mało. Nie doceniamy aspektu szczęśliwego trafu w życiu człowieka czy funkcjonowaniu organizacji.

Czy można jednak pomóc szczęściu? Aby zwiększyć prawdopodobieństwo złapania okazji, o których pisał Taleb, potrzebujemy paradygmatów, które umożliwią nam funkcjonowanie i dostarczą modelowych rozwiązań w świecie, który jest bardzo zmienny, a tym samym bogaty w okazje. Jednym z takich paradygmatów jest koncepcja agile.

Jedyną stałą jest zmiana

Już Heraklit z Efezu około 500 lat p.n.e. udowadniał w swoich pismach, że wszystko płynie, a jedyną stałą rzeczą jest zmiana. Maksyma sprzed wieków stała się w biznesie aktualna w latach siedemdziesiątych, kiedy teoretycy zarządzania zaczęli zauważać wzrost nowości zmian, wzrost intensywności otoczenia oraz rosnącą złożoność.

Jako naoczni świadkowie rozwoju Internetu mamy czasem wrażenie, że osiągnęliśmy bardzo wysoki poziom rozwoju i penetracji technologii internetowych w życie ludzi oraz procesy biznesowe i że rozwój ten zwolni lub już zwolnił. Wynika to z natury człowieka, który łatwiej dostrzega istniejące rzeczy niż ich brak. Internet jest już wszędzie, wszyscy mają smartfony, historia się skończyła – takiej iluzji ulegamy. Pewnym orzeźwieniem jest prezentacja Benedicta Evansa, partnera w funduszu inwestycyjnym a16z, dostępna na YouTubie pod sporo mówiącym tytułem „The End of the Beginning”.

Benedict zaczyna prezentację od stwierdzenia, że nudzą go już wykresy mówiące o penetracji mobile. Wszyscy są już podłączeni do sieci, ale prawdziwe pieniądze nie są jeszcze online. Wydaje się, że Internet zdominował reklamę; w USA przeznacza się na niego 38% wydatków na rynku wartym 200 mld dolarów. Rynek marketingu jest jednak znacznie większy, jeżeli dodamy do tego promocję sprzedaży, eventy, kupowanie miejsca na półkach sklepowych i wiele innych obszarów, ciągle nietkniętych mocną digitalizacją. To samo dotyczy rynku e-commerce, który – w porównaniu z wydatkami w rozumianym szeroko handlu – wciąż jest mały (9% w USA w 2017 r.), a nawet mikro, jeżeli weźmiemy pod uwagę wszystkie wydatki ludzi.

Evans zwraca uwagę, że o ile przez ostatnie 20 lat zajmowaliśmy się głównie e-commerce i reklamą, to przez kolejne 20 lat będziemy zajmować się wszystkim innym, czego wartości nie mierzy się już w miliardach, lecz w bilionach dolarów. Można więc oczekiwać, że zmiany będą tylko przyspieszyć.

Zmiany zachodzące w otoczeniu naszego przedsiębiorstwa tworzą sytuacje, które mogą nam sprzyjać (mówimy wtedy o okazji do wykorzystania), być obojętne lub zagrażać. Co zrobić, aby zauważyć okazję, zareagować na nią, a następnie ją wykorzystać?

Agile jako paradygmat odnoszenia sukcesu w środowisku nieprzewidywalnych zmian

Uproszoną historię świata firm produkcyjnych można przedstawić w oparciu o kilka faz rozwoju. Pierwsza faza rewolucji przemysłowej w XVIII w. rozpoczęła się w manufakturach, w których kluczową rolę odgrywała uniwersalność – zarówno w zakresie umiejętności pracowników jak i posiadanego sprzętu. Po fazie manufaktur nadeszła era produkcji masowej opartej na paradygmacie skali, uzyskiwanej dzięki specjalizacji. Kolejna faza to zapoczątkowany w Japonii paradygmat likwidacji marnotrawstwa. W fabrykach Toyoty założono, jak się później okazało słusznie, że można obniżyć koszty produkcji samochodów bez ekonomii skali. To w Japonii powstał zestaw metod i narzędzi, które zostały nazwane „szczupłym wytwarzaniem” (ang. lean manufacturing). Ten nowy paradygmat zapewnił niezwykle dynamiczny rozwój japońskiego przemysłu. Bycie lean przestało jednak wystarczać w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej wraz z narastaniem zmienności i nieprzewidywalności.

Jak podaje prof. Stefan Trzcieliński w książce poświęconej zwinności i teorii okazji, już w 1991 r. w publikacjach z zakresu zarządzania pojawiło się pojęcie agility. Zwinność została zdefiniowana jako zdolność do odnoszenia sukcesów w konkurencyjnym otoczeniu, w którym ciągle zachodzą nieprzewidywalne zmiany, stwarzające okazje rynkowe. Agile stało się nowym paradygmatem zarządzania, w którym – jak pisze Trzcieliński – często konieczne jest wdrożenie koncepcji i metod charakterystycznych dla lean, jednak najważniejsze są metody, które umożliwiają nam złapanie okazji. Przedsiębiorstwo, którego działania są zwinne, ma zdolność do natychmiastowego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu dzięki wykorzystaniu kluczowego zasobu – wiedzy.

Agile rozumiane przez geeków z działu IT

Programiści być może są zaskoczeni, że koncepcja agile pojawiła się w czasach, kiedy na półkach w sklepach wybieraliśmy między 8-bitowym Commodore 64 a 16-bitową Amigą z 512 kB pamięci operacyjnej (bardziej było nas stać na jedno lub drugie). W świecie programistycznym idea zwinności narodziła się – jak podaje autor książki „Zarządzanie 3.0” Jurgen Appelo – na skutek:

Niezadowolenia z wielu niepowodzeń deterministycznego podejścia, gdzie ścisła kontrola procesu powstawania oprogramowania, szczegółowy projekt oraz planowanie z góry do dołu dawały wyniki w postaci intensywnie zarządzanych, ale katastrofalnych produktów.

W latach 90. ubiegłego wieku powstały pierwsze metody tworzenia oprogramowania, uwzględniające nowe, lekkie podejście, takie jak cieszący się obecnie dużą popularnością SCRUM (powstał w 1995 r.). Ogromna eksplozja metod zachęciła w 2001 r. grupę osób, by spotkać się w kurorcie narciarskimi w stanie Utah w USA i uporządkować wszystkie pojęcia. To wtedy „lekkie” zostało zastąpione słowem „zwinny” i tak powstał manifest programowania zwinnego.

Manifest był postrzegany przede wszystkim jako reakcja przeciw biurokracji podejść formalnych, ale, jak udowadnia Appelo, był również skierowany przeciw niezdyscyplinowanym i zbyt chaotycznym programistom.

Manifest agile przedkłada:

• ludzi i interakcje nad procesy i narzędzia,
• działające oprogramowanie nad szczegółową dokumentację,
• współpracę z klientem nad negocjację umów,
• reagowanie na zmiany nad realizację założonego planu.

Manifest nie sugeruje, że np. procesy i narzędzia są bezwartościowe, ale podkreśla fakt, że największa wartość jest w ludziach – nawet nie w ich głowach, lecz w interakcjach i współpracy między nimi, do których potrzebne są małe, samoorganizujące się zespoły. Jednym z głównych powodów ogłoszenia manifestu programowania zwinnego była konieczność reagowania na zmiany. Aby było to możliwe, oprogramowanie w paradygmacie agile tworzone jest w krótkich etapach i oddawane w wielu przyrostowych wydaniach.

Agile marketing

„Czy jesteś zwinny?” – tak zatytułował swoje wystąpienie Mark Rabkin, VP Ads & Business Platforms w Facebooku podczas konferencji Online Marketing Rockstar w 2018 r. w Hamburgu. Miałem okazję obejrzeć je na żywo, a dziś dostępne jest na YouTubie.

Mark na początku swojej kariery był programistą, który z dużym entuzjazmem przyjął manifest agile. Podczas wystąpienia przywołał stare czasy dystrybucji oprogramowania, które kupowało się w pudełku, raz na kilkanaście miesięcy był update, często opóźniany przez administratorów, u których nowe wersje oprogramowania kurzyły się na półkach.

Programiści bardzo długo musieli czekać na feedback od użytkowników, a często w ogóle go nie dostawali. Dziś aktualizacje oprogramowania dzieją się w zasadzie w sposób ciągły, szczególnie dla usług w chmurze. Rabkin użył metafory pudełka z dyskietkami i przeniósł ją na marketing, mówiąc o kasecie VHS, którą agencja zanosiła do studia telewizyjnego.

W takim ujęciu produkcję reklamy prowadziło się w następujący, liniowy sposób: planowanie, analiza, projektowanie, budowanie i dostarczenie finalnego produktu.

Takie podejście działa i jest dobrym rozwiązaniem, ale dla rzeczy, o których z góry wiemy, że nie możemy ich zmienić (od budowy domu po reklamę telewizyjną). A przecież cechą charakterystyczną Internetu i produktów/usług cyfrowych jest ciągła zmiana. W tym środowisku potrzebujemy zwinnego podejścia. Duże plany może i dobrze wyglądają, ale w kontekście digital ich wartość doskonale oddają słowa legendarnego boksera Mike’a Tysona: „Każdy ma plan, dopóki nie dostanie pięścią w twarz”.

Podobnie jak kiedyś programiści, tak teraz sfrustrowani są ludzie reklamy. Rabkin przywołuje następujące problemy: team kreatywny nie rozmawia z teamem od zakupu mediów; musimy planować na rok z góry, więc zawsze jesteśmy z tyłu; tylko mały procent tego, co kreacja stworzy, zostaje użyte i dociera do końcowych odbiorców reklamy etc.

Wartości, jakie wynikają z manifestu agile, można przenieść do każdej firmy:

• Oddajmy ludziom możliwość decydowania. Decyzje powinny być podejmowane jak najniżej w strukturze organizacyjnej;
• Mniej gadania, więcej próbowania. Nie zastanawiajmy się, która reklama będzie działać, lecz zróbmy kilka reklam;
• Współpracujmy, nie negocjujmy;
• Budujmy organizacje, które się szybko zmieniają, adaptujmy się, zamiast planować.

Rabkin przywołał niesamowity wzrost popularności formatu Instagram Stories, którego nikt nie był w stanie przewidzieć (może w tym stwierdzeniu trochę przesadził, bo przewidział to twórca Snapchata, którego Facebook odważnie skopiował). Niemożliwość przewidzenia to również brak możliwości zaplanowania. Bo jak planować, jeżeli w ciągu 2 miesięcy Instagram Stories zostały użyte przez 100 mln ludzi? Instynktownie ludzie chcą planować, ale to nie zadziała w tak zmiennym środowisku, jakim jest cały świat digital.

W klasycznym, nie zwinnym podejściu, poszczególne etapy od projektu po dostarczenie przebiegają jeden po drugim i dzieją się w różnych działach firmy. Rabkin, wzorując się na rozwiązaniach agile, proponuje tworzyć małe teamy, które współpracują ze sobą, pracują bardzo blisko nad produktem lub są właścicielem kawałka produktu i same decydują, czy jest on gotowy. W dziale, którym zarządza Rabkin, pracuje kilka tysięcy ludzi podzielonych na kilkaset teamów liczących po 12 osób. W każdym z nich zawsze jest: kilku inżynierów oprogramowania, product manager, product designer, ux researcher, data analyst i marketer.

Skonkretyzowane rady Rabkina:

1. Zmniejsz kontrolę, jeżeli zarządzasz działem marketingu. Nie każda kreacja musi być idealnie dopasowana do każdego miejsca jej wyświetlania. Daj większą wolność osobom w zespole. Pewne zasady muszą być przestrzegane, np. co do wartości brandu, ale w obszarze tych zasad daj ludziom swobodę.
2. Połączenie / ścisła współpraca zespołów, np. aby móc szybko zmieniać kreacje na podstawie danych (które są wynikiem pracy osób zajmujących się kupowaniem ruchu) dostępnych w panelach reklamowych Google’a czy Facebooka prawie w czasie rzeczywistym. Polecam w tym miejscu ciekawą prezentację Macieja Wróblewskiego i Karola Modzelewskiego „Jak tworzyć reklamy wideo, które widzowie oglądają do końca” z VII edycji konferencji I Love Marketing. Karol kończy wystąpienie następującym stwierdzeniem: „Trzeba zaakceptować sytuację, że film nigdy nie jest gotowy (…) trzeba być gotowym na ciągłe zmiany kreacji. To widz jest naszym przełożonym”.
3. Pamiętaj, że budujesz coś, co żyje. Nie ma nic bardziej satysfakcjonującego dla zespołu jak pracowanie na żywym organizmie, w którym widać efekty włożonej pracy. Daj więcej danych ludziom, aby mogli poczuć moc sprawczą.

Niebezpieczeństwo złego zrozumienia agile

Zwinności nie należy utożsamiać z szybkim przeskakiwaniem z taktyki na taktykę, np. w zakresie pozyskiwania uwagi użytkowników i koncentrowaniu się na nowościach w systemach reklamowych. Oczywiście istotne jest, by wybierać najważniejsze nowości i szybko reagować, ale to nie wystarczy i nie to jest esencją bycia zwinnym.

Brian Balfour (dawny VP Growth w HubSpot) w artykule „Growth Wins”  wskazuje, że cykle życia kanałów komunikacji / taktyk strasznie się skracają, coraz mniej obszarów jest organicznych, a coraz więcej wymaga budżetów reklamowych, w których ceny rosną. Musimy więc odchodzić od taktyk na rzecz myślenia o wzroście w sposób bardziej strategiczny, gdzie standardowe rozumienie lejków sprzedażowych już nie wystarcza (Balfour mówi wręcz o śmierci lejków sprzedażowych na rzecz pętli wzrostu – ang. growth loops).

Dane, technologia i głębokie myślenie o samym produkcie odgrywają kolosalną rolę w wyniku działań akwizycji, działań retencyjnych czy pozyskiwania nowej sprzedaży. Role zaczęły się coraz bardziej zacierać, wymagają większej i ściślejszej współpracy, a my ciągle siedzimy w rozdzielonej silosami strukturze organizacyjnej: tutaj wymyślamy produkt, w tym pokoju planujemy marketing, tam są nasi ludzie od kreacji, a tu kodują developerzy.

Zakończyć chciałbym, odwołując się znowu do Nassima Taleba, wspomnianego na początku artykułu. Taleb, jako trader z sukcesami na rynku produktów finansowych, przestrzega przed zbyt częstą obserwacją zmienności portfela inwestycyjnego, bo w ten sposób otrzymujemy szum zamiast informacji. Można to przenieść do świata marketingu internetowego – nie analizuj danych zbyt szybko, nie na tym polega bycie agile, daj kampanii rozkręcić się przez kilka dni.

Przyrost informacji nie zawsze oznacza przyrost wiedzy. Taleb odwołuje się do filozofa Karla Poppera, przywołując jego rozumienie istoty wiedzy i odkrycia naukowego, które polega nie na operowaniu tym, co wiemy, ale na radzeniu sobie z tym, czego nie wiemy. Podobne wyzwania czekają nas, marketerów, a agile, czy to w rozumieniu szerszym z nauk zarządzania, czy węższym ze świata technologii informatycznych, pomaga nam tym wyzwaniom sprostać.

Warto zapoznać się z:

• Jurgen Appelo, „Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile”, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2016
• Brian Balfour, „Growth Wins”
• Benedict Evans, „The End of the Beginning. Tech Futures: A View From 2018. A16zSummit”
• Mark Rabkin, „Are You Agile?”
• Nicholas Taleb, „Zwiedzeni przez losowość. Tajemnicza rola przypadku w życiu i w rynkowej grze”, Kurhaus Publishing, Warszawa 2016
• Stefan Trzcieliński, „Przedsiębiorstwo zwinne”, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2011

Sprawdź pozostałe artykuły Tomasza Frontczaka!