Czy i kiedy zatrudniać specjalistę HR? Poznaj opinie 9 CEO

Czy zatrudnianie HR-owca lub HR Business Partnera jest sensowne w małej firmie? Po czym poznać, że to już moment, w którym powinniśmy zatrudniać? Czy zatrudnianie specjalisty HR to jedyna słuszna ścieżka? Jakie są alternatywne rozwiązania? Co zrobić, aby nie zatrudniać, a jednocześnie aby obszar People & Culture był skutecznie zaopiekowany?

W tym artykule obszar People & Culture (P&C) odnosi się do:

1. zarządzania potencjałem ludzi w firmie, czyli jednym słowem do działań HR-owych (rekrutacji, onboardingu, talent & performance managementu – tj. rozwoju i oceniania pracowników, offboardingu).
2. kultury organizacyjnej, czyli kształtowania atmosfery, wartości i norm panujących w firmie.

Stawiam na różnorodność! Dlatego w tym artykule znajdziesz odpowiedzi na te pytania z perspektywy: konsultantki rozwoju organizacji i HR Business Partnerki oraz z perspektywy osób zarządzających firmami (zarówno tych, którzy mają na swoim pokładzie osobę dedykowaną obszarowi People & Culture, jak i tych, którzy zdecydowali się w inny sposób zaopiekować ten obszar) – Michała Garczyńskiego, Franciszka Georgiewa, Pawła Mielczarka, Mateusza Mikołajczyka, Pawła Stempniaka, Marcina Stypuły, Krzysztofa Świtońskiego, Jakuba Wojciechowskiego oraz Witolda Wrodarczyka.

Trzy kluczowe działania z obszaru People & Culture, które bywają najczęściej zaniedbywane

Pierwszy kontakt z zarządami lub właściciel_ami małych firm najczęściej przebiega w podobnym scenariuszu – słyszę, że nie mają oni czasu na realizację zadań z kategorii „ważne i niepilne”, muszą skupiać się na „gaszeniu pożarów” oraz na bieżącce. Owocuje to frustracją, zmęczeniem i zniechęceniem founderów, a na poziomie biznesowym – zwolnieniem lub zablokowaniem rozwoju firmy.

Brak czasu to wirusowa choroba, nie tylko w marketingu. 😉 Zobaczmy, jakie kluczowe zadania najczęściej bywają zaniedbywane, kiedy trapi nas ta dolegliwość.

Kluczowe zadania znajdujące się w worku o nazwie „People & Culture ważne i niepilne” to:

1. dopasowanie obszaru People & Culture do strategii biznesowej,
2. znalezienie odpowiedzi na pytanie, KIM jako firma jesteśmy – jaki jest nasz dominujący typ kulturowy i czy wspiera on realizację celów biznesowych,
3. budowanie kompetencji liderów jako ownerów procesów z obszaru People & Culture.

Zobaczmy, co się dzieje w firmie, jakie są objawy braku działania w tych obszarach?

1. Dopasowanie działań z obszaru People & Culture do modelu biznesowego i strategii biznesowej

Aby na przykładzie wyjaśnić, czym jest to dopasowanie, wezmę pod lupę strukturę firmy. Czy struktura Twojej organizacji wspiera Twój model biznesowy?

Case:

Firma z 25-osobowym zespołem na pokładzie, oparta o strukturę w modelu hierarchicznym/funkcjonalnym – z właścicielem na czele i działami skoncentrowanymi na dostarczaniu usługi klientowi. Na tym etapie rozwoju agencja nie posiada stanowisk dedykowanych rozwojowi marketingu wewnętrznego firmy czy stanowiska skupiającego się na wewnętrznej optymalizacji procesów. Podejmuje decyzję, że liderzy działów będą zajmowali się zarówno pracą dla klientów, jak i budową, utrzymaniem i optymalizacją procesów. Dodatkowo każdy lider i specjalista będzie w jakiejś mierze odpowiedzialny za marketing wewnętrzny. I wydawałoby się, że pomysł jest słuszny i sensowny!

Nieodpowiednio dopasowana struktura organizacyjna w tym przypadku blokuje realizację zadań wewnętrznych, a tym samym spowalnia rozwój agencji. Przejście ze struktury funkcjonalnej na strukturę np. w modelu matrix-owym (czyli takim, w którym pracownicy mają jednego przełożonego z linii funkcjonalnej – np. działu SEO, działu social – i drugiego z linii projektowej, który jest ownerem np. strategicznych projektów wewnętrznych) mogłoby udrożnić działania zespołów.

Źródło: visalettersapplication.com

Źródło: slidekit.com

Żadna ze struktur nie jest zła, dopóki jest zgodna z naszym modelem biznesowym i pozwala na egzekucję strategii. Przykład struktury jest tylko jednym elementem dopasowania obszaru P&C do strategii biznesowej. Naturalnym jest, że kiedy nie masz czasu na zatrzymanie się i na patrzenie na organizację z meta poziomu, a jednocześnie nie masz na pokładzie dedykowanej osoby odpowiedzialnej za obszar P&C, to tego rodzaju blokery będą się pojawiały.

2. Znalezienie odpowiedzi na pytanie: jaki jest nasz dominujący typ kulturowy i czy wspiera on realizację celów biznesowych?

Model 4 typów kultur organizacji, który został opracowany przez Kim S. Camerona i Roberta E. Quinna, pozwala z lotu ptaka spojrzeć i zdiagnozować, jaki panuje dominujący typ kulturowy w Twojej firmie oraz czy ten typ pozwoli Tobie realizować cele biznesowe.

W modelu wyodrębniono następujące wymiary:

• Elastyczność versus stabilność – tj. organizacje, które szybko przystosowują się do zmian, w których jest niski stopień sformalizowania versus stabilne i przewidywalne organizacje, w których jakakolwiek zmiana zachodzi długo.
• Orientacja na wewnątrz versus orientacja na zewnątrz – tj. firmy skupione na tworzeniu harmonijnej całości i wewnętrzną integrację versus firmy skupione na współzawodnictwie z innymi.

Na bazie tych dwóch wymiarów wyodrębniono cztery rodzaje kultur:

1. Klan (kultura współpracy) – charakteryzuje się dużą elastycznością i orientacją na wewnątrz, pracownikom bardzo zależy na relacjach i atmosferze, a liderzy występują w roli mentora i opiekuna.
2. Adhokracja (kultura tworzenia) – charakteryzuje się dużą elastycznością i orientacją na zewnątrz, to zwinne firmy, w których pracownicy są przedsiębiorczy i innowacyjni, a zmiany następują bardzo szybko, liderzy są tutaj wizjonerami.
3. Hierarchia (kultura kontroli) – charakteryzuje się małą elastycznością i orientacją na sprawy wewnętrzne, pracownicy działają w oparciu o standardy i polityki, zmiany następują powoli, a lider pełni funkcję koordynatora, który dopilnowuje, czy procedury są przestrzegane.
4. Kultura rynku (kultura rywalizacji) – charakteryzuje się stabilnością i orientacją na zewnątrz (co robi konkurencja), tutaj liczy się wydajność, cele i KPI, a lider zagrzewa do walki.

Nie ma dobrego ani złego typu kultury. Każda firma ma jeden dominujący typ i subkultury – zatem każda organizacja jest miksem 3-4 typów. To, co powinno być istotne dla zarządzających, to odpowiedź na pytanie: który typ jest naszym dominującym typem i czy wspiera on realizację celów biznesowych.

Inaczej będziemy układać procesy, budować komunikację czy kompetencje liderów w każdym z tych czterech typów kulturowych. Więcej o czterech typach kulturowych poczytasz tutaj: 👉 Czym jest kultura organizacyjna?

Case:

Agencja kreatywna (o dominującej kulturze adhokracji, z silną subkulturą klanową) w szybkim tempie zaczyna skalowanie przez zatrudnianie kolejnych specjalistów – z 7-osobowego teamu w ciągu kwartału zespół rozrasta się do 23 pracowników.

W przeszłości, gdy zespół był mniejszy i liczył 7 osób, panowały nieformalne relacje, na bieżąco weryfikowano obłożenie zadaniami, kultura była elastyczna, a zmiany następowały bardzo szybko i skutecznie. Kraina mlekiem i miodem płynąca. 😉

Przy szybkim zatrudnieniu pracowników, bez wcześniejszej kalibracji kultury organizacji i odpowiedzi na pytanie „co zostawiamy z naszej pierwotnej kultury adhokracji, a co musimy zmienić”, tworzy się chaos, wzrasta rotacja, a to wszystko staje się hamulcem do dalszego rozwoju firmy.

3. Budowanie kompetencji liderskich

Projektowanie procesów w ramach obszaru People & Culture (tj. rekrutacji, pre-onboardingu i onboardingu, talent & performance managementu, offbaordingu) to tylko jeden z elementów pracy w tym obszarze.

Aby te procesy przynosiły wartość biznesowi i pracownikom, muszą być nie tylko dobrze zaprojektowane, ale również dobrze wykonywane.

Liderzy zespołów muszą wiedzieć:

• jak zatrudniać, aby kandydat był dopasowany kompetencyjnie i osobowościowo,
• jak onboardować, aby przyspieszyć proces adaptacji,
• jak i które kompetencje rozwijać u członków swojego zespołu,
• jak stawiać cele, dawać uznanie i oceniać pracę,
• jak i kiedy rozstawać się z pracownikiem.

Kto w małej firmie miałby być odpowiedzialny za egzekucję:

• dopasowania działań z obszaru P & C do strategii biznesowej,
• działań zgodnych z dominującym typem kultury organizacji,
• rozwojem kompetencji liderów?

Zobacz, jak z tymi wyzwaniami radzą sobie firmy, które mają w swoich szeregach specjalistów HR, jak i te, które poszukały alternatywnych rozwiązań. Swoim doświadczeniem dzielą się: Franciszek Georgiew, Michał Garczyński, Witold Wrodarczyk, Jakub Wojciechowski, Krzysztof Świtoński, Marcin Stypuła, Paweł Stempniak, Mateusz Mikołajczyk, Paweł Mielczarek.

Franciszek Georgiew

Założyciel Holdingu 22 Ventures (Tigers, Huqiao, Automation House). Strateg nastawiony na rywalizację i przemyślane skalowanie działań oraz ekspert biznesu prowadzący program mentorski dla właścicieli małych i średnich firm.

Na obsadzenie roli HR Managera zdecydowałem się w momencie, kiedy w Tigers było około 20 osób. Co dziś zrobiłbym inaczej? Ukierunkował HR na rekrutację i onboarding w związku z szybkim wzrostem firmy. Na próbach chwytania siatki płac czy opisów stanowisk straciliśmy sporo czasu i energii, by później korzystać z tych narzędzi w bardzo ograniczonym stopniu. Z największych sukcesów w tych czasach zrobiliśmy trzy edycje „Akademii Tygrysa”, czyli programu przekształcania najlepszych, zgodnych z wartościami firmy, juniorów na rynku w samodzielnych specjalistów.

W zbyt małej firmie dodatkowe inicjatywy i pensje HR zjadają nieco zyski i wprowadzają dekoncentrację. Być może trend, który obserwuję w wielu wyróżniających się średnich firmach, ma sens i lepiej rozwijać liderów i płacić im więcej niż tworzyć dedykowaną funkcję HR w organizacji. Szczególnie, że refleksyjnych, zdolnych do rozmowy na poziomie biznesowym HR-owców jest niewiele, a spora część z nich pracuje w korporacjach lub jako zewnętrzni konsultanci.

Jeśli chodzi o dalsze ruchy, po oddaniu kilkudziesięcioosobowego Tigers w ręce obecnej CEO przeniosłem kompetencje HR do podmiotu holdingowego XXII Ventures, który założyłem w 2022 r. Obsługuje on w tym zakresie wszystkie nasze firmy.

Odbudowujemy nasz HR, idąc od pierwszego punktu styku z firmą, czyli rekrutacji, a następnie w górę: przez procesy onboardingu i rozwoju ludzi. Mocno automatyzujemy się z pomocą innego mojego podmiotu, czyli Automation House. Tym samym zdejmujemy bardzo powoli, ale metodycznie, część zadań z barków liderów.

Podsumowując, czasem lepiej jest nie robić czegoś, niż robić to za wcześnie. Nawet falstartujący HR wniesie wartość, ale gdybym ponownie znalazł się w tej sytuacji, uszczelniłbym i zautomatyzował tak wiele procesów dookoła ludzi, ile się da, by później wprowadzony HR miał solidny fundament dla swojej „miękkiej” siły.

Michał Garczyński

Co-Founder & Co-Owner w Get Noticed Agency, który zawsze znajdzie czas na rozmowę z każdą osobą w firmie. W agencji Get Noticed odpowiedzialny za obszar marketingu oraz People & Culture. Bezpośrednio współpracuje ze stanowiskiem HR Business Partnerki zatrudnionej in house. Do momentu zatrudnienia HR BP zarówno rekrutacja, jak i procesy HR w firmie były jego obowiązkiem. 

Agencja Get Noticed obchodziła pierwszego października pięciolecie swojego istnienia. W tym krótkim czasie, w momencie pisania tej wypowiedzi, zatrudniamy 33 osoby. Ten fakt nadaje bardzo istotnego kontekstu dla mojej wypowiedzi, ponieważ mogę wypowiedzieć się z dwóch stron: zarówno osoby, która korzystała z zewnętrznego HR Business Partnera, jak i osoby, która pół roku temu zatrudniła HR Business Partnerkę na pełen etat. W tamtym momencie myślałem, że to za szybko i nie potrzebujemy jeszcze takiego stanowiska na pełen etat, jednak po 180 dniach pracy naszej HRBP uważam, że taki krok powinno się zacząć rozważać przy około 25 osobach – w szczególności, gdy rozwój Twojej firmy jest bardzo dynamiczny. 

Mając doświadczenie obydwóch modeli współpracy, doszedłem do wniosku, że najlepszym rozwiązaniem jest działanie hybrydowe.

Przy bardzo szybkim wzroście na organizację czeka wiele zagrożeń. Rekrutacje powinny być przeprowadzone w taki sposób, aby nie dostać rykoszetem przy brakach odpowiedzi czy za późnym responsie. Poza tym osoby wprowadzane do organizacji powinny mieć zapewniony odpowiedni onboarding.

Jednocześnie w organizacji zachodzi wiele procesów związanych z ewaluacją ścieżek pracowników, podwyżkami, planami naprawczymi czy odejściami, przy których należy z kolei przeprowadzić odpowiedni offboarding. Dodajmy do tego rekrutację na 4-5 stanowisk i mamy dosyć skrupulatnie wypełniony pełen etat HRBP.

Przechodząc do drugiego modelu współpracy, uważam, że równie ważne jest szkolenie umiejętności miękkich i przeprowadzanie warsztatów dla kadry zarządzającej w firmie – w naszym przypadku dla managerów i liderów.

W tym celu współpracowaliśmy z osobą, która nie tylko pomogła nam we wdrożeniu nowej struktury w agencji, ale bardzo trafnie zdiagnozowała naszą organizację pod kątem HR-owych braków. Na warsztat wzięliśmy szkolenia dotyczące obszaru motywacji, feedbackowania, rozwiązywania konfliktów czy określania ról i obowiązków dla każdego ze stanowisk. Sesje obejmowały też shadowing czy pakiet rozmów 1:1 na samym początku projektu w celu określenia potrzeb. 

Jak sami widzimy, podsumowując te wszystkie niezwykle istotne aspekty HR w firmie, najzwyczajniej w świecie wychodzi nam minimum 250-300 rbh/msc. I to właśnie dlatego uważam, że hybryda HR-u wewnętrznego z zewnętrznym jest idealnym rozwiązaniem, ponieważ na tym etapie i tempie rozwoju agencji nie jesteśmy w stanie zatrudnić dwóch osób, dlatego projekty rozwijające kompetencje osób w agencji ze spokojem mogą być zlecone osobom z zewnątrz organizacji. 

Witold Wrodarczyk

Założyciel i dyrektor operacyjny Adequate Interactive Boutique. Doradca inwestycyjny. Certyfikowany specjalista Google Ads i Analytics.

Nawet w najmniejszej organizacji istnieje konieczność zarządzania zasobami ludzkimi. Rzecz jasna, w kilkuosobowym zespole nie ma miejsca na pełnoetatowe stanowisko i trzeba tę funkcję realizować w ramach zakresu obowiązków osób zarządzających innymi aspektami działalności, być może posiłkując się zewnętrznym doradztwem. To ludzie są kluczowym zasobem każdego przedsiębiorstwa, a w branży doradczej stanowią wręcz podstawę wartości firmy. 

W Adequate od początku naszej działalności korzystamy z profesjonalnego doradztwa HR. Po przekroczeniu liczby 10 pracowników stworzyliśmy stanowisko People & Culture. Czy to nie za wcześnie? Wzrost firmy i zwiększające się potrzeby zarządzania personelem były kluczowymi czynnikami tej decyzji. Trzeba było odpowiedzieć pytanie, czy te mniej niż 10% procent dodatkowych kosztów przełoży się na odpowiedni wzrost efektywności i co ryzykujemy, szukając na tym polu oszczędności.

Początkowo rola tej osoby obejmowała obszary HR Generalisty w połączeniu z pozostałymi zadaniami administracyjnymi. Osoba odpowiedzialna za HR w Adequate realizuje cele obejmujące rekrutację i szkolenia, dbanie o rozwój i dobrostan pracowników, a także kształtowanie pozytywnej kultury organizacyjnej. Wpływa to na poprawę retencji pracowników i umożliwia utrzymanie pozytywnej atmosfery, zwiększenie zaangażowania i poprawę efektywności pracy. Skuteczne wykonywanie tych zadań wymaga otwartej komunikacji i współpracy z menedżerami.

Kluczowe kompetencje na tym stanowisku to umiejętności interpersonalne i komunikacyjne oraz doświadczenie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. 

Przewidujemy wzrost strategicznego znaczenia HR w naszej firmie. Rozważamy rozbudowę programów szkoleniowych, uwzględniając indywidualne aspiracje pracowników i partnerskie podejście do ich ścieżki kariery. Lekcją ze współpracy z HR jest konieczność dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia biznesowego, w tym oczekiwań wchodzących na rynek młodych kandydatów. 

Jakub Wojciechowski

Strateg, konsultant marketingu i sprzedaży B2B, Szkoleniowiec, Head of Sales i współwłaściciel 30-osobowej agencji marketingowej inmarketing digital agency. Specjalizuje się w analizowaniu, doradzaniu i budowaniu skutecznych strategii marketingowych oraz sprzedażowych.

Rozważanie zatrudnienia specjalisty od People & Culture w inmarketing digital agency to kwestia, którą często poruszaliśmy na przestrzeni ostatnich dwóch lat. Dotychczas nie byliśmy na tyle dużą organizacją, by móc w pełni wykorzystać możliwości, które ma do zaoferowania pełnoetatowy HR, a przynajmniej tak nam się wydawało. Stawiamy jednak duży nacisk na rozwój agencji, co wiąże się z zatrudnieniem i dbaniem o większą liczbę osób.

Jak zatem radzimy sobie z obszarem HR bez konkretnie wyznaczonej do tego celu osoby? Podczas konstruowania koncepcji utworzenia komórki CEX rozpoczęliśmy od określenia stałych zadań i wyzwań w obszarze HR, które zbieraliśmy przez ostatnie miesiące. Następnie w wyniku wewnętrznego warsztatu podzieliliśmy je na obszary, które należeć będą do zadań komórki CEX oraz te, które przejmą wybrani headzi i managerowie. 

Obszary, które przejęła na siebie komórka CEX:

• pełen proces rekrutacji, 
• onboarding nowych osób, 
• dbanie o well-being członków inmarketing,  
• wnoszenie procesu obsługi klienta na fenomenalny poziom (choć to część customer – warto o niej wspomnieć, ponieważ bardzo dobre relacje z klientami mają olbrzymi wpływ na samopoczucie naszych współpracowników).

Obszary HRowe, które zabezpieczyliśmy w inny sposób niż komórka CEX: 

• działania employer brandingowe należą do naszej wewnętrznej komórki marketingowej,
• motywację i rozwój kompetencji – tym zajmują się headzi poszczególnych działów w kooperacji z CEX,
• dbaniem o kulturę organizacyjną zajmuje się CEO oraz headzi działów.

Utworzenie komórki CEX okazało się niemałym sukcesem, który osiągnęliśmy dzięki wspaniałym osobom, które pomimo wielu codziennych obowiązków świetnie rozumieją wartości naszej organizacji oraz potrafią „zarazić” nimi obecnych i nowych członków zespołu. Jeżeli jesteś przedstawicielem organizacji, która na pierwszy rzut oka ma podobną wielkość zatrudnienia oraz rozważa zatrudnienie osoby odpowiedzialnej z HR, to gorąco rekomenduję rozpocząć od utworzenia wewnętrznej komórki, która przygotuje podwaliny HR-owe. 

Krzysztof Świtoński

CEO & Co-founder agencji LUCKYYOU. Strateg i konsultant do spraw komunikacji, product & brand development i employer brandingu. Od ponad 10 lat wspiera i doradza markom polskim i globalnym.

Zatrudnienie osoby odpowiedzialnej za obszar People & Culture to często odwlekana decyzja. Zwłaszcza w przypadku firm usługowych, takich jak nasza, gdzie wszelkie stanowiska nie-billowalne są oglądane kilkukrotnie z każdej strony. Jednak osoba odpowiedzialna za HR i employer branding to coraz częściej osoba, która ma i może mieć bezpośredni wpływ na działanie firmy, efektywność zespołów, a co za tym idzie – lepszą rentowność. 

Firmy zaczynają to rozumieć. Podobnie jest w naszym przypadku, bo wiemy, jak ważne są wszystkie te elementy: od rekrutacji przez HR i EB, a skończywszy na procesach preboardingowych czy onboardingowych. 

W naszym przypadku działania employer brandingowe mocno odcinamy od tych typowo kadrowych. EB dla nas jest natomiast ściśle powiązane z działaniami marketingowymi, dlatego te obowiązki dzielimy w naszym zespole odpowiedzialnym za marketing agencji.

Ze względu na często indywidualny charakter stanowisk nie realizujemy jednego modelu (np. onboardingu). W tym celu do każdej osoby delegowany jest tzw. „buddy”, która_y pomaga nowej osobie wejść w organizację i trwające projekty. Z perspektywy czasu widzimy, że rozdział tych działań pomiędzy zespół marketingowy oraz zespół „buddies” sprawdza się dobrze.  Jednak People & Culture to coś więcej i z pewnością osoba za to odpowiedzialna, nawet w kilkudziesięcioosobowej organizacji, jak nasza, może odmienić te elementy na lepsze, a co ważniejsze – rozwinąć te niezagospodarowane. Wymaga to jednak dobrego przygotowania siebie i organizacji – i do tej zmiany już od dłuższego czasu się szykujemy.

Marcin Stypuła

Założyciel, CEO oraz prezes zarządu Semcore – pierwszej agencji SXO w Polsce, tworzącej strategie marketingowe łączące SEO i UX. Ekspert w dziedzinie SEO, SXO oraz strategii marketingowej. 

Pierwszą osobą odpowiedzialną za obszar ludzki w Semcore był HR Business Partner. To stanowisko uruchomiliśmy po 8 latach działalności, gdy na pokładzie firmy mieliśmy około 30 osób. Zdecydowaliśmy się na ten krok motywowani wyzwaniami rekrutacyjnymi, jakie przyniosła ze sobą pandemia COVID-19. Postanowiliśmy wykorzystać upowszechnienie się pracy zdalnej i sięgnąć po utalentowane osoby z całej Polski, a HR Business Partner wspierał nas – jako członków zarządu – w działaniach związanych z zasobami ludzkimi i rekrutacją.

Po odejściu pierwszej osoby zajmującej się HR, na to stanowisko awansowaliśmy naszą wieloletnią pracownicę, która chciała rozwijać się w tym kierunku. Dzięki jej kompetencjom „miękkim” udało się skutecznie poprawić komunikację, a także zaimplementować wiele nowych procesów i praktyk. To była zdecydowanie trafiona decyzja.

W przyszłości planujemy zatrudnić Chief People Officer. Przed tą nową rolą staną wyzwania związane z kulturą pracy w rozproszonej organizacji, systemem zarządzania efektywnością pracowników i rekrutacją nowych talentów do Semcore. Jako firma wciąż mamy duże pole do zagospodarowania w tym obszarze, ale zdecydowanie wzrosła nasza świadomość. Wcześniej byliśmy przekonani, że jako mała organizacja nie potrzebujemy działu HR. Dziś wiemy już, że utalentowana osoba zajmująca się zasobami ludzkimi jest potrzebna od samego początku działalności i na każdym etapie rozwoju organizacji, podobnie jak lider-wizjoner czy dyrektor operacyjny. 

Paweł Stempniak

Od 2013 r. rozwija agencję White Bits, której celem jest planowanie i tworzenie komunikacji, która zbliża marki do konsumentów w nowych mediach. White Bits zajmuje się kompleksową komunikacją w social media marek tj. Volvo, IVECO, Skanska, TEKA, TCL czy Podlaskie.

Nie zawsze i nie od początku zdawałem sobie sprawę, jak istotne mogą być działania z zakresu HR, zwłaszcza te związane z kulturą organizacyjną oraz wspieraniem rozwoju i dobrostanu pracowników. W miarę jak nasza organizacja ewoluowała, a zespół stawał się większy, zadania związane z zarządzaniem ludźmi stawały się coraz bardziej wymagające i skomplikowane.

Jak radzimy sobie bez specjalisty HR? Oczywiście, dzielimy obowiązki. Mamy opisane procesy, takie jak onboarding, w które angażują się różne zespoły. Na przykład lider zespołu, który zainicjował proces rekrutacji, odgrywa kluczową rolę w onboardingu nowego pracownika.

HR to zarządzanie tym, co kryje się za hasłem „zasoby ludzkie”. Dla nas HR oznacza wsparcie agencji w osiąganiu jej celów poprzez właściwe zarządzanie kluczowym zasobem firmy – kompetentnymi i zdolnymi pracownikami.

Od osoby, którą – prawdopodobnie – zatrudnimy w przyszłości, będę oczekiwał umiejętności wspierania ludzi w samodzielnym rozwiązywaniu napotykanych trudności, zwiększaniu swoich kompetencji. Ta rola będzie też kluczowa w definiowaniu kluczowych potrzeb kompetencyjnych agencji, ich pozyskiwaniu i późniejszej ewaluacji. Wiążę z tym także kluczowy wpływ na politykę wynagrodzeń.

Mateusz Mikołajczyk

COO i Strateg w MTA Digital. Wierzy, że kontakty B2B powinny opierać się tylko na relacji win-win, stawiając na szczerą komunikację oraz strategię opartą o analizę danych. Fan uproszczania i budowania procesów, które wspierają, a nie są „sztuką dla sztuki”.

Czy zatrudniać osobę odpowiedzialną za obszar People & Culture? Tak. Kiedy? W momencie kiedy kluczowe wartości są zdefiniowane i spisane oraz realnie funkcjonują w organizacji. I na tym można by zakończyć, ale…

People & Culture to jeden z kluczowych obszarów, którego celem powinno być przede wszystkim stanie na straży (i kreowanie) wartości organizacji. To kultura organizacji jest tym, co spaja i trzyma jej członków razem. Dobranie złej osoby do zarządzania tym obszarem może generować negatywne skutki przez lata.

Umiejętności technicznych można się nauczyć, cechy da się zmienić, ale będzie to trudne, natomiast wartości każdego z nas pozostają stałe. Dlatego kluczowe jest zbudowanie obszaru HR z nastawieniem na ich wzmacnianie, poprzez dbanie o członków organizacji i rekrutację w oparciu właśnie o wartości. Mówiąc inaczej – zagrożeniem jest sytuacja, gdy rekrutacja zaczyna działać na zasadzie „wypełnienia wakatu” i szukania „najlepszego z kandydatów”, zamiast szukania osoby, która rzeczywiście pasuje do organizacji. 

Polecam podchodzić do tego jak do biznesowej randki, gdzie przy rozmowach stale w głowie powinniśmy mieć pytanie „czy z tym kandydatem czujemy, że będziemy mogli wspólnie budować coś trwałego?”. Takie podejście zwiększa szansę, że zespół będzie działał jak zespół, a nie jak zbiór specjalistów. A to z kolei pomaga generować lepsze wyniki przy współpracy z klientami.

W przypadku MTA Digital moment stworzenia obszaru People & Culture nastał, kiedy było nas około 20-25 osób i „nikt na poważnie nie zajmował się HR-em”. Doszliśmy do wniosku, że jeżeli zespół ma się rozwijać, potrzebujemy wsparcia – kogoś, kto będzie skupiony na tym obszarze w pełni. I tak do MTA dołączyła Wiktoria – bez doświadczenia, ale z ogromną chęcią budowania i w pełni pasująca do naszej organizacji. Zaczęła tworzyć obszar HR/People & Culture, stawiając na pierwszym miejscu dbanie o well-being członków zespołu oraz szukanie nowych osób, które będą do nas pasowały i będą współtworzyć organizację.

Paweł Mielczarek

Entuzjasta  sprzedaży na Allegro. Z małymi sukcesami prowadzi dwie agencje: vSprint oraz Olimp Marketplace, które wspierają firmy w zwiększaniu zysków oraz usprawnianiu procesów sprzedażowych na największych marketplace’ach. 

Początki w wielu małych firmach i podejściu do działu HR zwykle są takie same. Pierwsze osoby są rekrutowane przez właściciela firmy, następnie tworzy się mini-struktura i liderzy działów przejmują ten obowiązek na siebie. W pewnym momencie następuje etap „budzenia się” i zostaje podjęta wstępna  decyzja o zatrudnieniu  „HaeRowca” do zadań specjalnych. Nie jest to łatwe, przecież taka komórka nie przynosi zysków na papierze, a jedynie jest kosztem samym w sobie plus dodatkowo potrzebuje budżetów na szkolenia, nagrody czy podwyżki.

W vSprint zatrudniamy w większości na B2B ( jest już to jeden z elementów weryfikacji kandydata) i naszą największą dumą w obszarze zarządzania ludźmi jest niski stopień rotacji – poniżej 5% w ciągu 2 lat istnienia spółki.

Zatrudniać czy nie zatrudniać? Perspektywa zarządzających firmami

Trzy kluczowe wnioski za zatrudnieniem osoby odpowiedzialnej za obszar P&C w małej firmie to:

1. Pierwszym HR-em w małych firmach jest founder – zatrudnienie osoby odpowiedzialnej za HR powoduje odciążenie zarządzających.
2. Dobrostan pracowników jest istotnym elementem rozwoju biznesu – zaangażowany pracownik jest skuteczny i produktywny, dlatego tak ważne jest, aby dedykowana osoba stała na straży dobrostanu pracowników.
3. HR to nie tylko rekrutacje. Budowanie i utrzymanie procesów związanych z rekrutowaniem, obnoardowaniem, ocenianiem wymaga kompetencji.

Trzy kluczowe wnioski przeciw zatrudnieniu osoby odpowiedzialnej za obszar P&C w małej firmie to:

1. W małej firmie stanowisko takie jak HR zjada zyski.
2. Kluczem do skutecznego zaopiekowania obszaru P&C jest rozwój liderów/managerów. Nie trzeba zatrudniać na stałe HR-u, aby rozwijać liderów – wsparciem mogą być zewnętrzne konsultacje HR czy szkolenia.
3. Warto dążyć do jak największej automatyzacji procesów (np. rekrutacji, onboardingu, standaryzacji pracy etc.).

Jak zatrudniać, to kiedy? Perspektywa zarządzających firmami

Do zatrudnienie HR powinno dojść w momencie, w którym:

1. Firma ma odkryte i wdrożone wartości.
2. Kiedy procesy są ułożone i zautomatyzowane.
3. Kiedy firma ma pewność, że ma wystarczająco dużo zadań z obszaru HR, które mogłaby przekazać w ręce zatrudnionego specjalisty/specjalistki.

Czy i kiedy zatrudniać – perspektywa konsultantki HRBP

Z perspektywy konsultantki rozwoju organizacji i HRBP spróbuję odpowiedzieć na pytanie postawione w tytule (Kiedy i czy zatrudniać w małej firmie osobę odpowiedzialną za obszar P&C? ) w oparciu o dwa scenariusze.

Pierwszy z nich to sytuacja, w której zarządzający kilkunastoosobową firmą ma przestrzeń czasową na zaopiekowanie trzech kluczowych obszarów (tj. dopasowanie działań z obszarów P&C w taki sposób, aby skutecznie realizowały cele biznesowe i strategię, rozwój kultury firmy, która będzie wspierała realizację celów biznesowych, rozwój kompetencji liderskich). W tym scenariuszu zatrudnianie dedykowanej osoby na tym etapie rozwoju organizacji nie będzie konieczne.

Połączenie wewnętrznych zasobów (tutaj przede wszystkim liderów, managerów) z zewnętrznym wsparciem konsultacyjnym, np. poprzez skorzystanie z Interim HRBP lub z tzw. „HR na godziny”, daje małej firmie z jednej strony oszczędności finansowe, a z drugiej strony – usuwa kłopot związany z zarządzaniem stanowiskiem i dopasowaniem workloadu do stanowiska, które nie stanowi core biznesu, które być może trudno będzie w przyszłości utrzymać.

W tym scenariuszu kluczowe jest rozwijanie kompetencji liderów, którzy będą rozwijali pracowników i realizowali procesy HR-owe. Minusem tego rozwiązania jest fakt, że nadal kluczowa osoba w firmie jest egzekucyjnie odpowiedzialna za obszar P&C.

Drugi scenariusz to sytuacja, w której zarządzający kilkunastoosobową firmą nie ma ani przestrzeni, ani kompetencji na zaopiekowanie wyżej wymienionych trzech kluczowych obszarów. Model biznesowy oparty jest o skalowanie poprzez zatrudnianie – w tym scenariuszu zatrudnienie dedykowanej osoby będzie konieczne.

Podsumowując: decyzję o zatrudnieniu osoby odpowiedzialnej za obszar P&C nie warto opierać jedynie o kryterium liczebności zespołu. Warto spojrzeć szerzej – na wyzwania z jakimi mierzymy się w obszarze P&C oraz na plany biznesowe.

A jeszcze więcej na temat skutecznego HR-u dowiesz się już 28-30 listopada na konferencji I Love Business & HR!