OKR – co to jest i jakie kroki warto wykonać, aby zacząć na nich pracować?

OKR-y, czyli Objective and Key Results, to od kilku lat gorący temat w zarządzaniu organizacją. Dla jednych to narzędzie do utrzymywania uwagi na priorytetach w zmiennym otoczeniu biznesowym, dla innych metoda do wprowadzania innowacji, egzekucji strategii biznesowej czy budowania inkluzywnej kultury organizacji. Sprawdź, w czym OKR-y mogą pomóc Tobie i w jaki sposób je wyznaczyć!

OKR – co to?

OKR (skrót od Objective and Key Results) to sposób definiowania celu bazujący na inspirującym wyzwaniu (Objective) oraz zestawie metryk (Key Results). Co więcej, OKR-y to także ramy procesowe, które skłaniają do współpracy oraz do skupienia się na priorytetach w organizacji.

Metodologia OKR ma swoje korzenie w metodzie MBOs (Management by Objectives), która została opracowana przez Petera Druckera. Andy Grove, który zarządzał firmą Intel, dokonał uproszczenia metody MBO i to właśnie on uznany jest za ojca OKR-ów. W swojej książce „High Output Management” opisał sposób definiowania celu oparty na OKR-ach, jednak metoda zyskała sławę dopiero za sprawą Johna Doerra, który zaimplementował ją w Google’u.

OKR-y budują wspólnotę celu – cała organizacja działa na rzecz jednego, wybranego kierunku – a dodatkowo chronią priorytety i strzegą nas przed sytuacją, w której tzw. wrzutki i bieżączka hamują rozwój firmy. Transparentność i jasność w komunikacji OKR wpływają na poprawę komunikacji w organizacji. Jednak zanim zdecydujesz się na wdrożenie OKR-ów, odpowiedz sobie na dwa pytania:

1. Jaki problem mają pomóc mi rozwiązać?
2. Dlaczego chcę je wdrożyć?

Powód, dla którego wdrażasz OKR-y, będzie znacząco wpływał na etap ich projektowania oraz na cały cykl realizacji. Przykładowe powody, dla których organizacje decydują się wprowadzić OKR, to:

• brak bieżącej realizacji strategii,
• trudności w komunikowaniu priorytetów,
• trudności w komunikowaniu celów organizacji oraz tego, jak mają się one przełożyć na bieżącą pracę czy brak współpracy zespołowej pomiędzy poszczególnymi działami,
• trudności w budowie zaangażowanych i samoorganizujących się zespołów.

OKR-y są bardzo kontekstową metodą, mocno zakorzenioną w środowisku danego biznesu, dlatego nie zawsze korzystanie z rozwiązań, które sprawdziły się u Twojej konkurencji, będzie działało z korzyścią dla Twojego biznesu. Nie ulegaj pokusom kopiowania Objective’ów wymyślonych przez duże i znane organizacje – to droga donikąd, o której wspominał Felipe Castro, jeden ze światowych coachów OKR, podczas Amsterdam OKR Forum.

Warto śledzić trendy pracy na OKR-ach w innych firmach, jednak praca nad własnym Objective’em, zakorzenionym w wartościach, misji, wizji i strategii Twojej firmy, Cię nie ominie.

Zanim zaczniesz, zrewiduj fundamenty firmy

Wydawać by się mogło, że tworzenie OKR zaczyna się od razu od napisania Objective’a, który pokaże Ci kierunek, do którego dążysz jako firma. Nic bardziej mylnego! Skuteczne OKR-y powinny być częścią większej całości. Twoje fundamenty (wartości, misję, wizję, strategię) traktuj jako wkład do napisania spójnego Objective’a.

W większości przypadków Company Objective jest jakościowy (tzn. nie zawiera żadnych miar i liczb), silnie zakorzeniony w wartościach, misji, wizji firmy, a jednocześnie skupia się na realizacji elementu Twojej strategii biznesowej.

Dobry Objective to taki, który bez problemu przejdzie test elevator pitch – będzie łatwy do zapamiętania oraz zrozumiały dla zespołu.

Brzmi prosto, prawda? Nie daj się zwieść pozorom! Aby wypracować dobry, spójny Objective, potrzebujesz rewizji fundamentów firmy typu helicopter view (czyli spojrzenie big picture na kluczowe obszary przedsiębiorstwa), którą możesz wykonać w dwóch etapach.

1 Wartości, misja, wizja, strategia – czy je masz i czy jako firma spójnie je postrzegamy?

Powtórzę: aby Company Objective był spójny, nie może funkcjonować w próżni – zawsze będzie on nawiązywał do wartości, wizji, misji i strategii Twojej organizacji. Czy te fundamenty są zrozumiałe dla Twojego zespołu, czy być może są one tylko w Twojej głowie i na Waszej stronie internetowej?

Pytania z poniższej listy pomogą Ci w nadawaniu znaczeń poszczególnym pojęciom podczas przeprowadzania wywiadów lub układania pytań do ankiet:

1. Wartości: jakie zachowania, postawy są pożądane w naszej firmie? Jakimi wartościami w codziennej pracy kieruje się nasza organizacja wobec klientów i pracowników? Co sprawia, że jesteś dumny ze współpracy z firmą?
2. Misja: jaka jest motywacja naszej organizacji do działania? Po co nasza firma istnieje? Jaką wartość dostarcza nasza organizacja klientowi?
3. Wizja: budzisz się w 2026 r. – jak wygląda działalność naszej firmy? Jak funkcjonuje nasza organizacja? Jak działa nasza organizacja wobec klientów, wobec pracowników? Jakimi kompetencjami/usługami wyróżnia się nasza organizacja na tle konkurencji? Jakie cele osiągnęła? Jak ty czujesz się w naszej firmie? Jak wyglądają zespoły? Jakiej wielkości firmą jesteśmy?
4. Strategia: co zrobisz i w jaki sposób, aby móc zrealizować naszą wizję? Jaki jest najważniejszy cel twojego działu na najbliższy rok?

Jeśli pierwszy etap wskaże, że nie masz spójności co do fundamentów organizacji, to jest to dobry moment na „zaparkowanie” pomysłu związanego z wdrażaniem OKR i poświęcenie czasu na wypracowanie elementów związanych z tożsamością organizacji. W przeciwnym razie Twój Objective będzie niejasny dla pracowników.

2 Weryfikacja celów krótkoterminowych oraz tzw. executive KPIs

Jeśli wynik etapu pierwszego wskaże, że jako firma znacie swoje fundamenty i w taki sam sposób myślicie o nich, to czas na przyjrzenie się Waszej taktyce, krótkoterminowym celom oraz KPI.

KPI określają kondycję (dlatego nazywane są często health metrics) oraz ogólną wydajność biznesu i w stałych warunkach nie zmieniają się one znacząco. Zaburzenie jednego z KPI na poziomie executive (do takich KPI należą np.: przychód, marża zysku, próg rentowności, cash flow) mogłoby doprowadzić do destabilizacji biznesu.

Przed napisaniem OKR rewidujemy biznesowe KPI. Jeśli okaże się, że któryś z biznesowych KPI nie jest realizowany, znacząco wpłynie to na etap definiowania Key Results. To jedyna sytuacja, w której ów niezrealizowany KPI będzie mógł zostać przeformułowany w Key Results.

Jak napisać Company Objective?

Etap rewizji fundamentów firmy jest ważnym etapem przygotowawczym do napisania Objective’a na poziomie firmy, czyli wyzwania, które w dłuższej perspektywie czasowej (najczęściej jeden rok) będzie wyznaczało kierunek działania firmy. Poniżej znajdziesz jeden z przykładowych scenariuszy procesu definiowania Company Objective.

1 Przeprowadź brain storming

Korzystając z dwuiteracyjnej burzy mózgów, podejdź do tego zadania jak do każdego innego procesu kreatywnego. Jeśli pełnisz funkcję CEO, COO, na burzę mózgów zaproś managerów oraz liderów, którzy brali udział w rewizji wartości, misji, wizji i strategii. W pierwszej fazie pracujcie indywidualnie – niech każdy wpisuje na kartkach typu post-it swoje pomysły (jeden pomysł – jeden post-it). Myślcie „szeroko”, unikajcie podtrzymywania status quo – na tym etapie liczy się bardziej ilość wygenerowanych pomysłów niż ich jakość.

W definiowaniu Company Objective mogą przydać się pytania pomocnicze zamieszczone niżej. Odpowiedzcie na nie, a następnie zaprezentujcie odpowiedzi bez oceniania.

1. Zostajesz zaproszony/a na największą konferencję branżową na świecie i masz opowiedzieć o rozwoju firmy – jakim success story się dzielisz?
2. Jaki będzie Twój kolejny krok w realizacji Twojej strategii?
3. Jakie działania wykonałbyś, mając xyz mln dolarów do wykorzystania?

2 Dokonaj klastrowania i selekcjonowania

W kolejnym kroku poklastruj odpowiedzi tak, aby wyselekcjonować odpowiedzi podobne lub takie same. Na tym etapie warto zadawać pytania pogłębiające (np. Dlaczego to jest teraz ważne? Co się stanie, jeśli tego NIE zrobimy?). Kiedy pomysły zostaną sklastrowane, selekcjonuj Objectivy na te, które najbardziej przybliżą Cię do realizacji strategii biznesowej. Pamiętaj też, że:

1. Pisanie Objective’a zacznij od czasownika (np. zachwycamy, wygramy, tworzymy).
2. Skorzystaj z konstrukcji, które ułatwią definiowanie Objective’a, np.: „Chcemy być… po to, aby…”, „Chcemy zrobić…, aby być…”.
3. Używaj języka pozytywnego (np. zamiast „chcemy przestać tyle pracować” – „chcemy mieć czas na rozwój naszych kompetencji”).

3 Przeprowadź badania korytarzowe

Z wyselekcjonowanymi Objectivami ruszasz w teren na tzw. badania korytarzowe – zapraszasz osoby, które nie brały udziału w procesie tworzenia Objective’a do podzielenia się opinią. Walidacja Objective’a wśród zespołu jest ważnym etapem – dzięki niej otwieramy się na ich perspektywę i weryfikujemy, czy nasze propozycje są dla zespołów zrozumiałe i inspirujące. Po zebranym feedbacku nanosimy korekty na nasze Objective’y.

Dobrą praktyką jest opracowanie „słowniczka”, który będzie definiował i konkretyzował poszczególne elementy Objective’a. Przykładowo mając Objective: „Jesteśmy najlepszą agencją w Wielkopolsce, w której pracują szczęśliwi ludzie”, zdefiniuj poszczególne elementy, tj. odpowiedz na pytanie, co oznacza dla Ciebie bycie „najlepszą agencją”, jakie zachowania/postawy przejawiają „szczęśliwi ludzie”. Dzięki doprecyzowaniu słów każda nowozatrudniona osoba będzie miała możliwość pełnego zrozumienia Objective’a. Podczas retrospektyw zespołowych dobrze jest weryfikować, czy zespół nadal jest „on the same page” i czy nadal każdy rozumie Objective w ten sam sposób. Skorygowane Objective’y poddaj finalnej weryfikacji.

Jeśli Twoje Objective’y przejdą pomyślnie tę checklistę, oznacza to, że spełniają kryteria i zarząd może wybrać jedną z propozycji, która najbardziej przybliża do realizacji strategii biznesowej firmy. Company Objective mogą być na przykład: „Zachwycamy naszych klientów – są tak zadowoleni z naszych usług i produktów, że nie mają innego wyboru, jak zamawiać więcej!”, „Wygramy konkurs Indianapolis 5002” (Źródło: J. Doerr, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs)

Company Objective jest pewnego rodzaju parasolem, pod którym mogą znaleźć się KR-y na poziomie firmowym, a dalej OKR-y taktyczne (tzn. na poziomie działu/zespołu/produktu).

Jak napisać Key Results?

Key Result (KR) to mierzalny rezultat, umożliwiający odpowiedź na pytanie: „po czym poznamy, że znacząco przybliżyliśmy się do realizacji wyzwania?” (czyli naszego Objective’a). Kiedy definiujesz KR-y po raz pierwszy, zastanów się, jakie działanie nad jakim wskaźnikiem najbardziej przybliży Cię do realizacji zdefiniowanego Objective’a.

Do podjęcia zostanie decyzja, jaki przyjmiesz czas realizacji KR na poziomie firmy/zarządu lub na tzw. poziomie executive. Jeśli zdecydujesz się definiować KR-y firmowe w cyklu trzymiesięcznym, zapewnisz sobie wysoką elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na zmiany. Jest to rekomendowane szczególnie w mniejszych organizacjach (do 50 osób). Przy dużych, złożonych strukturach firmowych KR-y na poziomie firmowym mogą przyjmować dłuższe cykle realizacji.

Tworzenie KR-ów wymaga dyscypliny w wyborze priorytetów, a co się z tym wiąże również akceptacji faktu, iż pewne tematy lub projekty nie zostaną zrealizowane. Dzięki OKR-om zespoły budują nawyk myślenia o priorytecie oraz o tym, w jaki sposób ich praca kontrybuuje do celu organizacji wyrażonym w Objective.

Key Result – checklista:

1. KR jest ambitny, ale realny do osiągnięcia,
2. KR ma miary,
3. Dobierając miary, braliśmy pod uwagę zasoby (np. czas, liczebność zespołu),
4. KR pokazuje rezultat (outcome), a nie aktywność czy zadanie,
5. Realizacja KR przybliży nas do realizacji Objective’a,
6. KR wnosi nową wartość do firmy.

W tym artykule dotykamy tylko etapu związanego z planowaniem OKR. Jesteś teraz w punkcie, w którym wiesz, co warto zrewidować przed definiowaniem OKR oraz w jaki sposób zdefiniować Objective i KR. Kolejnym etapem w frameworku OKR, po planowaniu, jest monitoring (czyli to, jak będziesz weryfikować rezultaty swoich działań) oraz refleksja (czyli jak będziesz wyciągać wnioski z popełnionych błędów oraz sukcesów i jak te wnioski będziesz przekładać na kolejne iteracje OKR-owe).

OKR – przykłady: jak to może wyglądać w średniej firmie?

Jak mogłaby wyglądać struktura OKR dla agencji marketingowej, której zespół liczy 42 osoby i która ze względu na kulturę organizacji ma stosunkowo płaską strukturę?

Sytuacja biznesowa

Jeszcze trzy lata temu zespół agencyjny zbudowany był z dwunastu osób, które dobrze się znały, tworzyły nieformalną atmosferę, przychód generowany był przez klientów pochodzących z poleceń oraz networkingu. Aktualnie firma zatrudnia 42 specjalistów, pojawia się potrzeba definiowania procesów, portfolio stałych klientów rośnie. W tej fazie rozwoju firmy podejmowanie decyzji często bywa niesprawne, gdyż jest oparte na kolektywizmie trzonu założycielskiego. Wizja na rozwój firmy jest na etapie klarowania.

Wyzwanie

Priorytetem na najbliższy rok jest kontynuacja rozpoznawalności wśród agencji marketingowych, a jednocześnie dbanie o rozwój obszaru People & Culture – budowanie procesów, standardów i inkluzywnej kultury organizacji. Stojąc przed tak zdefiniowanym wyzwaniem, agencja decyduje się na wprowadzenie rocznych OKR-ów na poziomie zarządowym oraz kwartalnych OKR-ów na poziomie poszczególnych działów.

Przyjrzyjmy się teraz konkretnym przykładom – jak mogłyby wyglądać takie OKR-y we wspomnianej agencji marketingowej:

Tak zdefiniowane OKR pozwoliły agencji utrzymać pełne skupienie na dwóch najważniejszych dla niej obszarach, którymi są budowanie brandu oraz stabilnej kultury organizacji. Poszczególne działy co kwartał definiowały, w jaki sposób ich praca będzie partycypowała w realizacji Company Objectives, uruchomiło to komunikację związaną ze wspólnym zrozumieniem strategii firmy oraz układaniem priorytetów.

Dla kogo OKR-y?

OKR-y potwierdzają – wielkość nie ma znaczenia! Metoda z powodzeniem wykorzystywana jest przez duże firmy, takie jak: Google, Zalando, eBay, LinkedIn, Spotify, Uber, Amazon, Microsoft, Pinterest, a na polskim rynku: Grupa Allegro, Gazeta.pl, FlixBus. Często spotykam się z przekonaniem, że OKR-y są właściwym frameworkiem do zarządzania celami tylko w dużych organizacjach związanych z branżą IT.

Aby obalić ten argument, odwołuję się do przykładów średniej wielkości firm z branży marketingowej, które z powodzeniem OKR-y wykorzystują w swojej pracy, jak np. Kreatik, MaxROY.agency, sprawny.marketing. Branża również nie stanowi ograniczenia – udowodnili to m.in. poznańscy prawnicy z PragmatIQ, którzy od kilku lat celami swojej organizacji zarządzają przez OKR-y. Zresztą sprawdź sam, jak wygląda praca na OKR-ach według 7 CEO! 🙂Skoro gra jest warta świeczki, dlaczego by nie spróbować? Do dzieła!

A więcej na temat tego, jak wdrożyć OKR-y w Twojej firmie, dowiesz się na szkoleniu Metoda OKR w biznesie, które poprowadzi Natalia Ginter! ❤️