Jak wygląda praca na OKR-ach? Poznaj opinię siedmiu CEO!

Metoda OKR (Objective and Key Results) stała się ostatnio gorącym tematem w zarządzaniu. Pozwala ona firmom i zespołom utrzymać skupienie na celu i wynosi organizację na wyższy poziom działania. Kiedy John Doerr zaimplementował metodę OKR w Google’u, wzbudziła ona ogromne zainteresowanie, które trwa to dzisiaj.

Z czego wynika rosnąca popularność OKR-ów? Dlaczego tak wiele organizacji decyduje się na wprowadzenie tej metody? Jakie są zalety OKR-ów i ich ciemne strony? Natalia Ginter, która wdraża OKR-y w firmach, zadała te pytania siedmiu CEO, którzy zdecydowali się zaimplementować metodę OKR w swojej organizacji.

Sprawdź, jakie doświadczenie w zarządzaniu firmą poprzez OKR-y mają: Basia Garczyńska, Arieta Prusak, Maria Połońska, Piotr Jurgielewicz, Aleksander Gałek, Emil Konrad i Piotr Stryjniak i jak ich zdaniem wygląda praca na OKR-ach!

Basia Garczyńska

Współzałożycielka Get Noticed Agency, certyfikowanej agencji performance marketingowej, która skaluje wyniki sklepom e-commerce. Uwielbia przewidywać potrzeby klienta, analizować dane, układać strategię, nieprzerwanie ulepszać procesy i wszystko mierzyć. Ulubione hasła to: skalowanie, analityka, ekspansja zagraniczna i kampanie YouTube. Spełnia się również jako marketing manager w firmie Cortland, co przekłada się na ciągłe ulepszanie jakości usług w agencji.

Z OKR-ów zaczęliśmy korzystać na etapie planowania strategii bardzo intensywnego rozwoju agencji, po to, żeby utrzymać wszystkie cele w ryzach i wyeksponować je w stosunku do całego zespołu, który na nie pracuje. OKR-y pozwalają nam skoncentrować się na najważniejszych zagadnieniach i priorytetyzować je w stosunku do tego, co ustaliliśmy sobie jako cel główny.

Do tematu podeszliśmy początkowo oddolnie, gdzie liderzy stworzyli Action Plany, natomiast w kolejnym podejściu, które czerpaliśmy z książki „Measure What Matters” Johna Doerra, było stworzenie OKR-ów top-down & button-up, dzięki czemu dopasowaliśmy zadania do nadrzędnych celów agencji. Dopiero wdrożenie OKR-ów w życie agencji pokazało nam, jakie znaczenie mają ich poprawne zastosowanie i wiedza praktyczna. Dzięki wnioskom z pierwszych, nieudanych planów udało nam się dopracować metodę.

Dzisiaj wiemy, że najważniejsza w OKR-ach jest oszczędność w wyznaczaniu celów oraz ich przenoszenie na całe zespoły. Jak to robimy? Wyznaczamy takie same OKR-y dla zarządu, managerów, team leaderów i ich zespołów. Każdy z nich realizuje w ten sposób inne zadania, ale wszystkie w ramach wspólnych celów, co przybliża nas do ich osiągnięcia.

Znajomość tych celów, do których wszyscy dążymy, jest w agencji kluczowa. Ta świadomość pozwala nam także decydować o wdrażanych nowych planach i pomysłach – jeśli nie możemy wpisać ich  w jeden z OKR-ów, to oznacza, że jego realizacja powinna zostać przesunięta na później.

Istotnym elementem pracy z OKR-ami jest również przejrzysty system do obserwowania progresu. Używamy do tego Asany, gdzie na jednej tablicy mamy podlinkowane w sekcjach (Objective) wszystkie zadania (Key Results). Projekt jest dostępny dla wszystkich w agencji, a każde zadanie ma przypisany priorytet, kwartał i % realizacji. Ten focus na wspólne cele – to największa korzyść, jaką udaje nam się osiągać. Dzięki niemu wszyscy wiemy, w jakim kierunku zmierzamy i wspólnie realizujemy strategię szybciej i efektywniej.

Rekomenduję wdrożenie OKR-ów każdemu, kto planuje rozwój firmy i chce przeprowadzić go z nastawieniem na efekty, wyciąganiem wniosków i analizą danych.

Arieta Prusak – CEO agencji kreatywnej MOX!E

Skupiona na tworzeniu trwałych i spójnych strategii komunikacji. Obsesyjnie wyszukująca nowych trendów w digital marketingu oraz sposobów na wdrażanie innowacji i sprawnej komunikacji w zespołach, które prowadzi. Miłośniczka jogi, medytacji i aktywnego wypoczynku.

Pracę na OKR-ach polecam każdemu zespołowi, który potrzebuje klarownego i wyraźnie zaznaczonego celu oraz mapy drogowej, która może pomóc osobom na różnych stanowiskach zrozumieć ich rolę w codziennym procesie. Czyli w skrócie: każdej organizacji.

W MOX!E po raz pierwszy zaczęliśmy pracę w tej metodologii w 2018 r. Wiele się od tego czasu nauczyliśmy i obecnie włączamy ten sposób realizacji celów do wdrażania strategii komunikacji marek, z którymi współpracujemy. Na pewno na początku jako CEO popełniłam jeden ważny błąd: za dużo Key Results i mierników do każdego z nich (po postu utonęliśmy w tabelkach), na szczęście szybko się to zmieniło. 🙂 Obecnie na potrzeby naszej agencji na początku roku prezentuję zespołowi jeden główny cel (który jest łatwy do zrozumienia, zgodny z naszą strategią i celami, a przede

wszystkim atrakcyjny dla całego zespołu) i maksymalnie cztery key results. Zdarzało się, że KR-y ulegały zmianie, jednak Objective pozostaje niezmienny i właśnie ta elastyczność w sposobie dojścia do celu pomaga nam go realizować.

Obecnie jesteśmy na etapie kaskadowania OKR-ów na plan rozwoju każdej osoby z zespołu. Jak to u nas działa? Dwustronnie: w prezentacji OKR-ów dla zespołu znajdują się już propozycje tego, jak każda osoba może pomóc w ich realizacji. Po kilku tygodniach (na przemyślenie)  spotykamy się, by porozmawiać o tym, co jest realne do wdrożenia i wartościowe z perspektywy celu firmy oraz indywidualnych talentów i ścieżki rozwoju pracownika.

Maria Połońska – founder agencji digitalowej Kreatik

Tworzy strategie w obszarze produktów cyfrowych i transformacji digitalowej. Jest założycielką strategicznej agencji digitalowej Kreatik oraz mentorem w programie Google for Startups Accelerator.

Zdecydowałam się na wdrożenie OKR-ów, szukając narzędzia, które wesprze realizację celów w Kreatiku. Dla firmy oferującej usługi profesjonalne najważniejsze są cele i potrzeby klienta, i to na nich się głównie skupiamy. Zdarza się, że w tym czasie cele naszej organizacji zostają zapomniane. OKR-y są też o tyle ciekawym narzędziem, że oddają dużą władzę i tzw. ownership zespołowi. 

Planujemy OKR raz na kwartał. Tworzymy też wtedy harmonogram zadań. Jeśli definicja KR-u nie jest liczbowa, staramy się wycenić poszczególne składowe zadań tak, aby można było w każdym momencie ocenić procent realizacji celu. Na początku tygodnia na spotkaniu całego zespołu mówimy jakie mamy plany, a na końcu tygodniu chwalimy się tym, co udało się zrealizować. Po zakończeniu kwartału robimy sesję feedbackową i ustalamy, co moglibyśmy zmodyfikować.

Ze względu na specyfikę OKR-ów przyjętą w tym roku utworzyliśmy również kolegium redakcyjne, które upewnia się, że przepływ informacji między zespołami jest właściwy i praca realizowana przez jedną grupę roboczą jest wykorzystywana również przez inne grupy, które pracują nad powiązanymi tematami.

Czasami brakuje nam strażnika OKR-ów, co na ogół powoduje, że realizacja KR-ów odbiega od założeń. Myślę, że ustanowienie takiego mistrza ceremonii OKR-owych jest bardzo istotne i pomaga wszystkim członkom zespołu. 

Odkąd wdrożyliśmy OKR-y, widzę wyraźnie poczucie większej sprawczości w zespole i to jest dla mnie największy benefit tej metody. Z kolei ryzykiem pracy z OKR-ami jest zbyt duża ilość celów albo niepowiązanie OKR-ów z celami indywidualnymi, co powoduje mniejsze skupienie i konkurowanie o czas. Wdrożenie OKR-ów, które będą łączyć ze sobą różne aspekty zarządzania firmą, zespołem i wynikami, wymaga dużej koncentracji i bardzo dobrej komunikacji w firmie, ale daje najlepsze rezultaty.

To, co pozytywnie oddziałuje na zespół, to przede wszystkim możliwość wpływu na cele i zadania, które realizujemy, oraz monitoring efektów.

Praca na OKR-ach to bardzo transparentna metoda pracy. To, co jest trudne dla firm opartych na świadczeniu usług, to dylemat, jak dużo czasu poświęcać na pracę nad zadaniami ustawionymi w kwartale OKR-owym vs na pracę na rzecz klientów. Staram się brać udział w przynajmniej jednej grupie roboczej jako aktywny członek, wspieram też pracę kolegium zapewniającym efektywną wymianę wiedzy między zespołami.

Nie rekomenduję OKR-ów managerom, którzy nie są gotowi poświęcić czasu swojego i swojego zespołu dla rozwoju firmy. OKR-y to nie magiczne rozwiązanie problemów tylko framework, który układa pracę i nadaje jej ramy. To co jest najistotniejsze, to inwestycja czasu i zaangażowania. Widziałam organizacje, które wdrażały OKR-y narzucając zadania 5% osób, a pozostali członkowie zespołu nawet nie wiedzieli o ich istnieniu. Możemy mówić o OKRach tylko jeśli każdy członek zespołu jest w nie w jakimś stopniu zaangażowany.

Polecam ten framework wszystkim, którzy są gotowi oddać trochę władzy i zainwestować bardzo cenny czas swojego zespołu, aby w zamian uzyskać większą motywację i skupienie. Moje pomysły na rozwój OKR w firmie są drugorzędne, to w dużej mierze cały zespół decyduje o tym, w którą stronę pójdziemy. Jestem podekscytowana tym, co zespół zaproponuje jako następny krok. 🙂

Piotr Jurgielewicz – CEO at MaxROY.agency

Rozwiązuje problemy na styku biznesu i marketingu (głównie internetowego). Prowadzi szkolenie E-commerce manager, na którym dowiesz się, jak skutecznie zarządzać marketingiem sklepu internetowego. Wierzy w budowanie silnych fundamentów zamiast podążania za świecącymi się nowościami, które często szybko przemijają lub okazują się mało skuteczne. Lubi wiedzieć „dlaczego” – studia filozoficzne na pewno w tym pomogły. A dzięki futrzakowi marki pies pochłania sporo książek i podcastów.

OKR – co to dla mnie oznacza?

OKR to narzędzie, które wiele porządkuje. Najpierw pomaga dobrze określić cel, a potem – dzięki odpowiednio skonstruowanemu frameworkowi – prowadzi do skoncentrowania się na nim i konsekwentnej realizacji. Postawienie na to rozwiązanie było jedną z lepszych decyzji. Dlaczego? Cały zespół MaxROY.agency postawił przed sobą wspólny cel i zabrał się do jego realizacji. Powstały zespoły interdyscyplinarne, nastawione na konkretne działania. Często osoby, które pracują u nas od dawna, po raz pierwszy miały okazję współpracować ze sobą przy projektach. Nie mówiąc o tym, że zwiększyło się zaangażowanie zespołu. 

Co było na początku?

Ten – na pierwszy rzut oka – prosty framework zdziałał cuda. Widzę jednak kilka wyzwań. W naszym przypadku nie ustrzegliśmy się błędów. Na samym początku wprowadzenie OKR-ów wzbudziło ogromne zaangażowanie, ale utrzymanie tego poziomu okazało się bardzo trudne. Sporo kombinowaliśmy, jak to utrzymać, ale nie udało nam się to w 100%. Dlatego też teraz zrobiliśmy krok wstecz, by przeanalizować proces, spojrzeć na niego z innej perspektywy i wprowadzić poprawki. Moim małym wyzwaniem jest doprowadzenie również do poziomu, w którym większość KR-ów będzie „rezultatowa”, a nie „aktywnościowa”, do tego cały czas dążymy. 

Jak już wskazywałem, na samym początku użyliśmy OKR-ów do współpracy pomiędzy działami, to udało się zrealizować bardzo dobrze. W momencie jednak, gdy organizacja mocno urosła, nie potrafiliśmy połączyć mocniejszego rozwoju działów ze współpracą międzydziałową – nadal szukamy dla siebie złotego środka.

Co było potem?

Powszechnie wiadomo, że na wewnętrzne projekty zawsze brakuje czasu – szewc bez butów chodzi… Dzięki skupieniu się na 3-miesięcznych iteracjach zrealizowaliśmy naprawdę sporo. Począwszy od przygotowania nowych produktów (jak strategia marketingowa, audyt treści) czy wypuszczenia raportu o Magento. Udało nam się doprecyzować wewnętrzne procedury onboardingu (zarówno klientów, jak i pracowników). Dokładnie opracowaliśmy nasze wartości i zamknęliśmy je w culture book. A to tylko kilka elementów.

Rola zarządu w procesie OKR

Ogromną rolę odgrywają też zarząd oraz liderzy OKR-owi. Przekonaliśmy się, że jeśli zabraknie tam spójności i określenia oczekiwań – to rezultaty zaczną się rozjeżdżać i cały proces, mimo że będzie realizował biznesowe cele, to nie będzie tak angażował całego zespołu i budował ciekawości i chęci działania.

A gdybym miał polecić…

Czy jest to idealne narzędzie dla każdej organizacji? Nie, bo takiego nie ma. Wszystko zależy od implementacji i tego, jak z nim pracujesz. Natomiast możliwości, jakie daje praca na OKR-ach, są ogromne!

Aleksander Gałek

Wspólnik w Kancelarii Prawnej PragmatIQ z Poznania, specjalizującej się w spółkach, transakcjach, podatkach i rachunkowości. Laureat konkursu Rising Stars Prawnicy – liderzy jutra 2017. Współautor bestsellerowych książek „Spółka z o.o. w pytaniach i odpowiedziach” oraz „Komandytowa w pytaniach i odpowiedziach”.

Przez długi czas funkcjonowania naszej firmy zmagaliśmy się z tym, że projekty rozwojowe i marketingowe nie są realizowane w odpowiednim tempie, a czasem utykają gdzieś na bocznym torze. Prawie zawsze ich realizacja ustępowała bieżącej i przecież zawsze pilnej pracy dla klientów, której nigdy nie było mało. Dodatkowo trudno było zaangażować i zmotywować dużą część zespołu do regularnej pracy nad tego typu projektami.

By poradzić sobie z tymi wyzwaniami, poszukiwaliśmy odpowiedniej metodyki pracy nad tego typu projektami. Wybór padł na OKR-y i okazało się to strzałem w dziesiątkę. Rozpoczynając wdrożenie OKR-ów, wsparliśmy się pomocą doświadczonej konsultantki, która przeprowadziła nas przez meandry tego frameworku, przez pierwsze dwie 3-miesięczne tury konsultowała z nami pomysły na Objectiv i Key Results, uczestniczyła w cyklicznych spotkaniach podsumowujących.

Było to bardzo dobre rozwiązanie, ponieważ mimo startowego szkolenia w toku wdrażania OKR pojawiało się wiele praktycznych problemów, wątpliwości i czasem pomysłów wiodących na manowce. Dopiero po zebraniu doświadczeń i zdobyciu podstawowych umiejętności zaczęliśmy w pełni samodzielnie działać w oparciu o OKR-y, co utrzymujemy do dzisiaj.

Dzięki takim elementom OKR-ów, jak cykliczność, regularne spotkania, podsumowywanie postępów, weryfikacja rezultatów zdołaliśmy ustrukturyzować prace nad wieloma projektami w naszej firmie i zrealizować je dużo sprawniej i z dużo większym zaangażowaniem zespołu niż kiedyś.

Emil Konrad 

Przedsiębiorca, założyciel i prezes Papu.io – narzędzia SaaS, które pozwala restauratorom lepiej i efektywniej zarządzać dostawami. Poza tym tata, mąż i fan spędzania czasu na wodzie.

Nie jesteśmy dużą organizacją (ok. 30 osób), ale mamy kilka działów, które muszą ze sobą współpracować. Dlatego też kluczową kwestią jest ułatwienie i usprawnienie przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi osobami. Wszelkie komunikatory (jak Slack, Messenger, WhatsApp itp.) to są świetne narzędzia, jednak paradoksalnie zamiast ułatwić komunikację często wprowadzają dodatkowy chaos.

Mnogość kanałów, licznie zaczynane wątki (czasami kilkadziesiąt dziennie) czy nawet regularne odprawy to są działania bardziej związane z codzienną pracą operacyjną, która polega bardziej na gaszeniu pożarów niż na działaniu strategicznym. Nie ma po prostu czasu, by się zatrzymać i zastanowić, bo wszystko pędzi, telefony dzwonią, komunikatory mrugają, maile przychodzą, terminy gonią, i ciągle ma się wrażenie, że znowu się nie udało… Myślę, że wiesz, o czym mówię. 😉 Dodatkowo jesteśmy firmą produktową, regularnie wprowadzamy mniejsze i większe zmiany w produkcie, z którymi wszyscy powinni być na bieżąco.

Próbowaliśmy różnych narzędzi, trackerów, Excela itp., ale brakowało nam metodologii. Na jednym ze spotkań dla przedsiębiorców trafiłem na dyskusję dotyczącą podejścia stosowanego m.in. w Google’u – OKR. W zasadzie już w trakcie dyskusji pomyślałem – kurde, oni naprawdę mają te same problemy i wyzwania co my! I już na tym spotkaniu kupiłem książkę Johna Doerra, którą wręcz połknąłem w dwa kolejne dni. Zrobiłem masę notatek, szukałem dodatkowych informacji w internecie, obejrzałem mnóstwo filmów na YouTube. Później zaczęliśmy o tym rozmawiać w zespole i okazało się, że część osób już się spotkała z tą metodologią. No i zaczęliśmy. 🙂

Pierwsze podejście do OKR-ów mieliśmy na przełomie roku. Nie było zbyt udane, popełniliśmy szereg szkolnych błędów, ale pomimo chwilowych wątpliwości widać, że ta metodologia ma bardzo głęboki sens i będziemy ją kontynuować na 100%. Teraz przeprowadzamy kolejną próbę.  

Piotr Stryjniak 

Właściciel Agencji SmartYou, która od dziesięciu lat wspiera firmy w działaniach PPC z gwarancją zero waste, poprawiając wyniki bez marnowania Twojego budżetu.

O OKR-ach pierwszy raz usłyszałem w 2016 r. na jednej z konferencji jako framework używany w Google’u. Idea spodobała mi się na tyle, że wdrożyliśmy to rozwiązanie u siebie i do dzisiaj pracujemy w oparciu o tę metodologię.

Jako agencja w centrum naszej codziennej pracy są projekty realizowane dla naszych klientów. Wdrożenie OKR-ów było dla nas wyznaczeniem specjalnej strefy, gdzie wnioski i spostrzeżenia z pracy z klientami mogliśmy przekuć na projekty poprawiające nasze procesy i codzienne metody pracy. OKR-y stały się czytelnym i jasnym wyznacznikiem dla wszystkich w organizacji, nad czym powinniśmy się skupić, aby efektywnie się rozwijać jako firma. Jednocześnie zwiększyły przejrzystość samej strategii działania – każdy wie, nad czym i czemu pracujemy oraz dlaczego uważamy to za istotne.

Sam framework nie jest zbyt skomplikowany do wdrożenia, choć wiele rzeczy rozbija się o szczegóły. My potrzebowaliśmy kilkunastu rund, zanim wypracowaliśmy model, który najbardziej nam odpowiada – w szczególności uważałbym z ilością OKR-ów w jednym cyklu, aby nie rozmyć priorytetów. Zadbaj również o dobrą komunikację wewnątrz firmy – to, co Tobie może wydawać się ułatwieniem, dla innych może wyglądać na jeszcze jedną listę zadań do wykonania.

👉 Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat tego, na czym polega metoda OKR i jak wprowadzić ją do organizacji, zerknij na nasze szkolenie: Metoda OKR w biznesie. ❤️