5 kompetencji miękkich, które musisz mieć w dziale marketingu B2B w 2024 roku

Jeżeli chcesz przeczytać ten wpis, licząc na to, że znajdziesz tu wskazówki związane z doborem twardych kompetencji w dziale, to pozwól, że zaoszczędzę Twój cenny czas – możesz już przestać czytać. W tym materiale nie opiszę wzoru na idealny zestaw kompetencji w marketingu B2B, bo taki najzwyczajniej nie istnieje. Zamiast tego skupię się na zestawie kompetencji miękkich, dzięki którym Twój zespół będzie pracował efektywnie.

Dlaczego miękkie kompetencje w marketingu B2B są tak ważne?

Menedżer marketingu ze średnim doświadczeniem powinien swobodnie radzić sobie z doborem ludzi pod kątem twardych kompetencji. Wystarczy znać swoje procesy, cele, rynek i najważniejsze źródła leadów w marketingowym miksie. Na to nałożyć obszary, które możemy zlecać na zewnątrz, a które koniecznie chcemy mieć w dziale i mapa kompetencji gotowa.

Z kompetencjami miękkimi jest trudniej, bo nie zawsze są one tak szybkie do zweryfikowania jak wiedza specjalistyczna. Często o nich zapominamy w procesie rekrutacji, stawiając merytorykę ponad tzw. fit do zespołu czy organizacji.

Z doświadczenia jednak wiem, że pewien zestaw miękkich kompetencji występujących w dziale naprawdę potrafi zrobić różnicę i sprawić, że nasza praca będzie łatwiejsza i lepiej oceniana.

Dlatego dziś przedstawię pięć, moim zdaniem, kluczowych miękkich kompetencji, które powinny się znaleźć w każdym dziale marketingu B2B w 2024 r. Opiszę pokrótce każdą z nich, dlaczego jest ważna, a na koniec podpowiem, jak przygotować rekrutację, żeby ułatwić sobie znalezienie odpowiednich ludzi.

1. Osoba od zadawania trudnych pytań

Zacznę od umiejętności, która dla mnie jest fundamentalna – a mianowicie od zadawania niewygodnych pytań. Taka osoba może irytować i rozwalić plan niejednego spotkania. Ale ktoś, kto potrafi zapytać „ale co z tego…?” na spotkaniu np. o nowym produkcie, jest skarbem nie tylko dla działu, ale dla całej organizacji.

Niektórzy nazywają to „challenge’owaniem”, inni przełamywaniem status quo, jeszcze inni zwykłą chęcią zrozumienia tematu. Bez względu na nazwę każdy menedżer, nie tylko działu marketingu, powinien dążyć do tego, żeby mieć w swoim zespole przynajmniej jedną taką osobę.

2. Ktoś, kto umie łączyć kropki

Nie dokonam tu wiekopomnego odkrycia, stwierdzając, że najlepsze wyniki mają szansę osiągnąć działy, które korzystają z synergii pomiędzy poszczególnymi ich członkami. Oczywiście poukładanie pracy i zakresu odpowiedzialności w zespole to w pierwszej kolejności zadanie dla menedżera, ale zawsze dobrze mieć przeświadczenie, że jakaś część inicjatywy jest po stronie zespołu.

Większość osób zarządzających marketingiem w sposób zaplanowany i uporządkowany, buduje działy w oparciu o matrycę kompetencji (czyli wizualne odwzorowanie tego, jakich umiejętności potrzebujemy i jakie już w zespole mamy, by realizować powierzone zadania i określone cele) i ewentualne skalowanie tych kanałów, które dają najlepszy efekt. Ja sam preferuję ten system, tworząc zespół specjalistów będących faktycznie właścicielami danych obszarów (czasem więcej niż jednego, zależy od budżetu).

W takim scenariuszu bardzo istotne jest, żeby to obszary ze sobą rozmawiały. Generalnie ciężko jest wskazać jeden obszar marketingu, który może sprawnie funkcjonować niezależnie od pozostałych. Content? Musi być zoptymalizowany i wypromowany. Sociale i www? Muszą mieć dobry kontent. I tak dalej.

Tę zależność doskonale widać przy okazji projektowania lejków marketingowych B2B – nawet tych najprostszych, składających się z dwóch, góra trzech akcji. Nie bazują one na jednym typie działań, ale wymagają synergii pomiędzy kilkoma obszarami.

Dlatego tak ważne jest zatrudniać specjalistów, którzy będą potrafili „zaprosić” inne osoby w dziale do swojego projektu, przedstawić im założenia i ustalić, czego od nich potrzebują. To naprawdę ułatwia pracę nie tylko całego działu, ale też i menedżera, który zamiast ręcznie sterować komunikacją, może się skupić np. na strategii czy wsparciu i rozwoju ludzi.

3. Współpraca z innymi działami

Skoro jesteśmy już przy temacie współpracy, to pójdźmy krok dalej. Obecne realia segmentu B2B sprawiają, że granice pomiędzy marketingiem, sprzedażą i produktem (oczywiście zakładając, że firma ma w swojej ofercie jakieś produkty) zatarły się jak nigdy wcześniej. Jeżeli chcemy z sukcesem rywalizować o klienta, który prowadzi proces zakupowy w sposób nieliniowy, rozproszony (często decyzję zakupową podejmuje kilka osób) i w dużej mierze bez kontaktu z naszym działem handlowym, to wszystkie działy odpowiedzialne za szeroko rozumiany rozwój biznesu muszą mówić tym samym językiem i działać w sposób skoordynowany.

Współpraca pomiędzy działami musi wyjść poza standardowe okresowe spotkania i ustalanie, kto za co odpowiada. Zespoły biznesowe powinny mieć uzupełniające się cele i wynikające z siebie plany i strategie. A współpraca na takim poziomie wymaga umiejętności zrozumienia specyfiki pracy innych zespołów i zarządzania oczekiwaniami.

Generalnie łatwo jest o nieporozumienia i wzajemne pretensje w działach, które są w jakiś sposób od siebie zależne. Sprzedaż narzeka na marketing, że nie ma leadów. Marketing szybko i chaotycznie generuje leady, żeby sprostać oczekiwaniom sprzedaży, więc leady są złej jakości, co znów powoduje niezadowolenie sprzedaży. W międzyczasie Dział Produktu jest niezadowolony, że zakopany w bezcelowym lead generation marketing nie skupia się na marketingu produktowym.  Brzmi znajomo?

Taka sytuacja zazwyczaj kończy się zerwaniem relacji i okopaniem na własnych pozycjach. W takiej sytuacji bezcenna jest umiejętność budowania mostów zamiast tworzenia oblężonych twierdz. A im więcej osób w dziale to potrafi, tym szybciej działy biznesowe zaczną funkcjonować jak jeden organizm.

4. Ktoś, kto będzie ambasadorem klienta w firmie

Bardzo często największym zasobem firm B2B jest wiedza techniczna tworzących ją ludzi, która przekładana jest na usługi (jak np. w software house’ach czy firmach konsultingowych) czy produkty. W takiej sytuacji marketing powinien stanowić rolę katalizatora przejmującego z firmy specjalistyczną, często dość surową wiedzę po to, by przełożyć ją na treści marketingowe. Od jakości pracy marketingu zależy, czy te treści będą narzędziem wspierającym rozwój biznesu, czy czymś ignorowanym przez klientów, zarówno tych wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Osoby techniczne potrafią opowiadać o rzeczach, którymi się zajmują z pasją i zaangażowaniem. Często jednak gubią przy tym perspektywę klienta, przedkładając funkcjonalności nad wartości, jakie one mogą dać klientowi. W takiej sytuacji marketing powinien pełnić funkcję katalizatora, wypuszczającego w rynek tylko taką komunikację, która jest dla potencjalnego klienta wartościowa i stanowi motywację do zakupu.

Umiejętność postawienia się w roli klienta jest kluczem do właściwego zestrojenia działań marketingowych z procesem zakupu. Pozwala tworzyć content zbieżny z oczekiwaniami ludzi, którzy niekoniecznie podejmą decyzję na podstawie jednej reklamy czy wpisu. Ale nie tylko.

5. Osoba umiejąca pracować z AI

Patrząc na śródtytuł, można pomyśleć, że chodzi o twardą umiejętność obsługiwania narzędzi bazujących na sztucznej inteligencji. Otóż nie do końca. Tu bardziej chodzi o wyczucie, kiedy z AI korzystać się powinno, a kiedy to wcale nie pomoże naszemu biznesowi. To niezwykle ważna umiejętność, zwłaszcza w marketingu B2B.

Na AI nie powinniśmy się obrażać czy się jej bać. Natomiast powinniśmy zdecydowanie być w stosunku do niej krytyczni. Krytycyzm w tym przypadku powinien polegać m.in. na odpowiednim doborze rzeczy, które chcemy „zlecić” AI. Bo o ile raczej nie polecałbym generowania treści typowo eksperckich, to już wykorzystanie narzędzi typu HeyGen, które pozwalają na stworzenie kolejnych wersji językowych tego samego materiału wideo, jest sporą oszczędnością czasu i pieniędzy.

Jak szukać takich ludzi?

Na koniec kilka moich spostrzeżeń, jak przygotowywać i prowadzić proces rekrutacji pod kątem wyszukiwania kandydatów z takimi umiejętnościami.

1. Opisywać wyzwania związane z rolą już na etapie ogłoszenia. Unikać sztampy, typu:  „Czeka na Ciebie młody, dynamiczny zespół”. Zamiast tego pisać, jakie są już w zespole kompetencje i jak one będą wspierać rekrutowaną osobę. Podczas rozmowy rekrutacyjnej nawiązuję potem do tego, pytając, które z istniejących w dziale kompetencji są z punktu widzenia kandydatki/kandydata kluczowe.
2. Tworząc zadania rekrutacyjne, umieszczaj w nich wyzwania pozwalające poznać podejście osoby do pracy w zespole czy krytycznego myślenia o produkcie. Ja najczęściej robię to, wplatając w założenia do zadań jakieś ewidentnie niezgodne z moim podejściem do pracy rzeczy (np. w założeniach piszę, że cele kampanii nie są potwierdzone z działem handlowym lub że nie ma regularnych spotkań wszystkich działów biznesowych) i patrzę, jak na to osoba zareaguje.
3. Na etapie zadania często pytam też o kilka pierwszych kroków, które osoba by podjęła przy okazji realizacji konkretnego zadania, czy gdzie widzi potencjalne zagrożenia w projekcie i jak by sobie z nimi poradziła. Osoby krytycznie myślące najczęściej w tej sytuacji zaczynają od warsztatu lub audytu, który pozwoli im zrozumieć, o co chodzi w danym projekcie, produkcie lub usłudze.

Kompetencje w marketingu B2B: podsumowanie

Opisałem pięć umiejętności, które nowoczesny dział marketingu B2B powinien mieć „na pokładzie”. Oczywiście przykład idzie z góry i kluczem w tym wszystkim jest pokazywanie zespołowi, że ma przestrzeń do krytycznego myślenia, samodzielności i współpracy. Dlatego w pierwszej kolejności menedżerów do dawania przykładu i rozwijania tych kompetencji w zespole. Zacznijmy od siebie, a potem będzie z górki. Dobra wiadomość jest taka, że wcale nie potrzeba pięciu różnych osób posiadających te pięć umiejętności. Czasem wystarczy jedna, lub dwie.

A jeśli zastanawiasz się, jak pozyskać do swojego zespołu T-Shaped marketera, przeczytaj artykuł Ewy Wysockiej i Martyny Łapaj.